Sete frases que você não pode dizer ao seu chefe

Você deve dizer tudo o que precisa ao seu chefe, mas o melhor é pensar em uma estratégia sobre como pronunciar uma sentença infeliz – que pode azedar o relacionamento.

Há certas frases que todos os chefes temem, como “perdi esse cliente”, “isso é um grande erro”. Algo mais objetivo, como “o prédio está pegando fogo” ou “seu carro foi atingido por uma árvore”.

O site Linkedin ensina que antes de dizer alguma coisa que sabe que pode não cair bem, ou que seja inesperadamente negativo, pense bem para achar um modo adequado de dizer.

1) “Preciso de um aumento”

Você deve pedir um aumento de salário quando você sente que você merece um, mas tenha cuidado com a frase do seu pedido e lembre-se que todo mundo gostaria de mais dinheiro. Assim, em vez de dizer que você “precisa”, comece por delinear o seu valor para a empresa, suas realizações e responsabilidades. Seu objetivo é fazer o seu chefe querer lhe dar um aumento!

2) “Você tem certeza que quer fazer isso?”

Essa pergunta implica em você querer ensinar seu chefe algo que ele ou ela já sabe. Vá com cuidado quando tiver de ensinar qualquer coisa. Se você sentir que você tem que dizer alguma coisa, aborde o tema como se o seu superior tivesse negligenciado ou esquecido alguma coisa – não diga que ele não sabe como fazer.

3) “Eu não quero incomodá-lo, mas perdemos o controle”

Caso você precise dizer essa frase, significa que algo deu errado. Portanto, nesses casos, é preciso se antecipar ao desfecho e ir sinalizando gradualmente que algo pode dar errado. E ao começar esse tipo de alerta, não se esqueça de dizer o que está fazendo para evitar isso.

4) “Se você não fizer isso, eu vou me demitir!”

Ultimatos são uma má ideia em praticamente todas as situações, mas especialmente quando se trata de falar com o seu chefe. Lembre-se de que “ninguém é insubstituível”. Mas ter esse tipo de atitude soa amador ou infantil e pode levar o seu chefe a pensar na opção de te demitir. Se você precisa sair mesmo, demita-se, mas nunca ameace. Isso não é profissional.

5) “Na minha idade…”

Você é mais jovem do que ele, mas a chefia não quer ser lembrada de sua idade e muitas vezes essa é uma questão irrelevante. Apenas diga sua opinião como uma pessoa mais jovem se a pedirem. Caso queira sugerir uma mudança de visão que pode beneficiar a empresa ou o time, faça uma explanação objetiva sobre sua ideia e como ela pode ajudar em algum tema específico.

6) “Isso não pode ser feito.”

Se o seu chefe quer que algo seja feito, não quer ouvir que não pode ser feito. Em vez disso, o foco no que você pode ter, para que a ordem seja cumprida é: investigar e experimentar novos caminhos, tentar um brainstorming de novas ideias e assim por diante. Dizer que não pode ser feito é o caminho mais fácil e pode revelar preguiça em buscar soluções.

7) Evite futricas do tipo: “você viu o que fulano fez”?

“Essa pessoa é tão difícil de trabalhar!” O chefe não quer participar de dramas interpessoais dos colegas. Nem quer saber o quanto você não gosta de seus colegas de trabalho. Salvo em casos de violação da política da empresa, ou um grande erro em seu trabalho. Mantenha suas queixas pessoais longe da chefia.

Fonte: IG

Ganhos imediatos ou desenvolver cultura Lean.
Que tal os dois?

Com o cenário econômico preocupante deste ano, as empresas se mobilizam de diversas formas para tentar conter as projeções de deterioração de resultados.

Nesse contexto, vemos algumas companhias que vinham desenvolvendo iniciativas Lean reduzirem o ritmo, cortando elementos importantes dessa implementação, como estrutura de multiplicadores internos, ações de desenvolvimento de pessoas, projetos programados de transformação, entre outros.

De forma similar, vemos ainda outras organizações que se preparavam para iniciar a transformação Lean tomando a decisão de adiar o início de suas jornadas para “depois que as nuvens negras passarem”.

Será que isso faz sentido? Não é nas crises que precisamos ainda mais de melhorias radicais, como as trazidas pelo Lean? Por que então algumas empresas acabam fazendo o contrário?

Conversando com os tomadores de decisão dessas companhias, percebemos que o modelo mental que leva a tais comportamentos é uma falsa dicotomia entre a busca por resultados no curto e no longo prazo.

Segundo essa crença, Lean seria “ótimo para a transformação no longo prazo”, pois dependeria de uma lenta mudança cultural. “Neste momento, porém, precisamos de ações que tragam resultados imediatos”, diz o discurso dos que ficam presos a esse dilema.

Será que esses dois objetivos são realmente antagônicos? Tudo depende da forma como a transformação Lean é conduzida.

Vou citar aqui duas das mais frequentes “armadilhas”, nas quais vemos algumas empresas caírem quando implementam o Lean e que criam a percepção desse falso antagonismo: o “programa letárgico” e o “Kaizen pipoca”.

O “programa letárgico” seria uma transformação que perdeu a essência do Lean, que é agregar valor ao cliente para trazer sucesso ao negócio.

Sem essa essência, é uma implementação que acabou se tornando “burocrática”, sem objetivos claros e que, apesar de contar com horas e horas de treinamento, obteve pouco envolvimento da liderança, o que gerou falta de disciplina na adoção das mudanças.

Com isso, quanto aos resultados, é uma transformação que se escuda em frases vagas, como “formamos muita gente” ou “a cultura está mudando”. Mas que não consegue mostrar nada muito mais significativo no bottom line.

A estratégia do “Kaizen pipoca”, por outro lado, visa resultados imediatos. É uma prática que geralmente leva a retornos rápidos porque na maior parte das empresas não é difícil identificar áreas com desperdícios aparentes, nas quais a concentração de esforços gera ganhos pontuais no curto prazo.

Porém, caso essa ação não seja acompanhada de uma visão mais ampla – que mude a forma como as pessoas veem os processos produtivos e seus papéis em melhorá-los permanentemente –, isso acabará não propagando nem sustentando uma sólida e definitiva cultura de melhoria.

Uma real transformação Lean é algo bem diferente, tanto do “programa letárgico”, quanto do “Kaizen pipoca”. Se implementada com certos cuidados, pode trazer resultados no curto, médio e longo prazos, ao mesmo tempo em que gera mudança na empresa e nas pessoas de forma permanente.

Mas como conseguir isso?

Não existe uma fórmula mágica, mas aponto três cuidados fundamentais que podem ajudar as organizações a obterem tanto os resultados rápidos desejados como a sustentação necessária para o médio e longo prazos: ter objetivos claros, adotar enfoque amplo e promover ciclos rápidos de melhoria e de aprendizado.

É frequente perceber a falta desses cuidados nas empresas quando perguntamos, por exemplo, a um CEO, sobre o porquê de estarem iniciando a jornada Lean na organização, e recebemos respostas vagas, como “para melhorar a competitividade”.

Bem diferente disso é entender quais são os gargalos estratégicos da empresa e traduzi-los em objetivos claros, específicos e desafiadores, o que deve ser tarefa da direção da companhia. Identificar os fluxos de valor prioritários por onde a transformação iniciará e comprometer o time com os objetivos desdobrados, no curto, médio e longo prazos são os passos iniciais de uma transformação Lean bem-sucedida.

Essa jornada exige um enfoque amplo desde o início, não se limitando às mudanças nos processos, que são a parte mais visível em toda transformação Lean. Por exemplo, o sistema de gestão e o estilo de liderança – que ficam intactos em muitas transformações que se limitam a apenas reproduzir “ferramentas Lean” – precisam ser repensados desde o início. Outro elemento muitas vezes negligenciado é o desenvolvimento das pessoas como solucionadores de problemas, que deve ser buscado em cada ação, pois garante resultados hoje e para o futuro.

A transformação Lean de uma empresa toda é um desafio enorme e precisa acontecer passo a passo. Visando os objetivos definidos e com um enfoque amplo, a mudança deve ser planejada como uma sucessão de ciclos rápidos de melhoria e de aprendizado. Cada ciclo, para ser rápido, precisa ter um escopo bem delimitado. Para que não fiquem desconexos, cada ciclo de melhoria deve ser puxado pela melhoria sistêmica planejada para o estado futuro de um fluxo de valor. Devem ser encarados como experimentos, que, ao mesmo tempo, trazem resultados, aprendizados e consolidam novas práticas.

Temos acompanhado muitas empresas que respondem positivamente à pergunta do título deste artigo, evitando as armadilhas e tomando esses cuidados apontados. Não deixe sua companhia perder a oportunidade de aproveitar todos os benefícios da transformação Lean, utilizando os momentos difíceis para construir uma mudança permanente.



Flávio A. Picchi
Vice-Presidente
Lean Institute Brasil.

Max Gehringer: "a ambição não prejudica, a pressa sim”.

Especialista em carreira e gestão empresarial, Gehringer comenta sobre seu novo livro, diz que a atual crise pode oferecer oportunidades profissionais e pede paciência aos jovens que estão entrando no mercado de trabalho.

Após comandar grandes empresas e participar ativamente das transformações pelas quais o mundo corporativo vivenciou no Brasil nas últimas décadas, Max Gehringer tem um conselho muito claro para os jovens: paciência. "Hoje, parece que as pessoas se formam e já entram em uma empresa esperando a primeira promoção. Há uma certa impaciência para que as coisas aconteçam", diz o administrador e autor de diversos livros sobre carreiras e gestão empresarial. Para Gehringer o "jovem tem todo direito de ser ambicioso", mas há uma certa pressa para viver o crescimento profissional - e essa pressa, segundo ele, só prejudica.

Com uma visão mais tradicional do mundo corporativo - dessas que não se adapta ou modela-se à qualquer startup que hoje vemos por aí - Gehringer aconselha que o jeito mais seguro para evitar uma demissão é simplesmente preparando-se muito para isso. Na prática, isso significa fazer diversos cursos complementares a seu emprego, não parar de estudar e se provar muito esforçado. "Desse modo, dificilmente você vai ser dispensado. Mas se você for, será a pessoa mais bem preparada para arrumar um emprego", afirma.

Gehringer sabe o que está falando. Sua carreira começou em uma antiga fábrica da Cica, localizada em Jundiaí (SP), quando trabalhou como office-boy. Naquele tempo, conseguiu formar-se em Administração de Empresas e construiu uma trajetória de sucesso que o tornou um dos executivos mais cobiçados do Brasil nos anos 1990. Presidiu a Pepsi-Cola Engarrafadora e a Pullman, além de dirigir a Elma Chips e a PepsiCo Foods nos Estados Unidos. Na virada dos anos 2000, deixou a liderança no mundo corporativo para aconselhar milhares de brasileiros sobre como ser um funcionário melhor, obter um aumento ou lidar com os respectivos chefes ou subordinados. Nos últimos quinze anos, palestrou para mais de mil empresas e tornou-se um dos mais populares comentaristas de carreira ao entrar para o time da CBN e ganhar quadro no Fantástico. Colunista de muitas revistas, Gehringer também escreveu diversos livros, entre os mais famosos, "Aprenda a Ser Chefe" e "Comédia Corporativa".

Neste mês, é a vez dele lançar "Todas as Respostas - O que a Bíblia ensina sobre Carreira e Empregos" (Editora Benvirá, grupo Saraiva), um livro que ele promete conselhos profissionais utilizando somente trechos bíblicos. Fruto de treze anos de trabalho, Gehringer afirma ter escrito a obra sem pressa, esperando encontrar os trechos bíblicos precisos para 366 dúvidas de ouvintes que recebia através do programa de rádio. Há inspirações bíblicas para temas como Inveja, Acomodação, Camaradagem, Desobediência, Castigo até Aumento. Em entrevista, Gehringer comenta sobre alguns desses tópicos, o relacionamento entre chefes e a geração Y e como se preparar profissionalmente e pessoalmente para enfrentar um mercado em crise:

Em "Todas as Respostas", você aborda tópico que vão desde a inveja até assuntos mais contemporâneos, sobre acomodação no mercado de trabalho e como lidar com o chefe. Quais questões o senhor considera como maiores desafios e problemas que as pessoas enfrentam hoje no mercado de trabalho?

Pouquíssimas coisas que existem hoje e que fazem parte do nosso dia a dia existiam quando os livros bíblicos foram escritos. O que permaneceu da mensagem básica da Bíblia é: não faça com o outro o que você não quer que te façam, que serve para chefe por exemplo; não trate seus funcionários da maneira como não gostaria de ser tratado pelo seu chefe; respeite a pessoa que está do seu lado - você não sabe de quem vai precisar um dia. São lições milenares, que se repetem e são aplicáveis no dia de hoje. “““ “Mas levei em conta que a grande maioria das mensagens que eu recebo envolve relacionamento: “alguém não gosta de mim”, “alguém que tem inveja de mim”, “alguém que quer puxar meu tapete”,” alguém quer furar meu olho”, "eu não tenho sorte na vida".

São problemas de relacionamento então que mais afetam os brasileiros nas empresas?

Eu tenho a impressão que até historicamente o brasileiro, de modo geral, sempre gostaria que alguém fizesse alguma coisa por ele. Ele está sempre esperando que alguém faça. Como povo, nós somos muito mais reativos do que proativos. É aquela coisa, de pensar que o governo não está fazendo algo por mim, os políticos não estão, a minha empresa não está. Mas, ao mesmo tempo, não há aquela pro atividade de dizer: bom, se alguém não está fazendo nada por mim eu vou fazer algo por mim para resolver a situação. Parece que somos mais de reclamar e esperar do que partir para alguma decisão que vai mudar radicalmente a nossa vida. Quando as pessoas me escrevem tem muito desse componente: "eu acho que alguém deveria estar fazendo algo por mim e não está". E sempre que respondo, procuro sugerir que a pessoa tente ela mesma fazer alguma coisa independente da situação que a levou a reclamar.

Em um dos tópicos do livro, o senhor fala sobre esses questionamentos: o que fazer quando o chefe pede ideias, mas não acata nenhuma das sugestões". E a lição que você traz: "continue sugerindo, você está bem porque está fazendo sua parte". Essa é uma reclamação constante das pessoas?

Há muito disso sim. Principalmente de pessoas que escrevem para dizer que não querem dar ideia porque tem medo que a ideia seja roubada. Ou que oferecem muitas sugestões e as sugestões não são aceitas. É que cada caso é bem diferente do outro. Às vezes, duas pessoas que escrevem coisas muito parecidas podem estar vivendo situações diferentes.  Mas acho que dar sugestões é sempre algo positivo e também sugestões fora da área que atuamos. Se você já passou por alguma empresa que tem uma caixa de sugestões é divertido de ver. Ver a pessoa da contabilidade sugerindo ideias para a área de vendas. O problema é que quando a gente está em empresa, o que a gente espera é que a pessoa que está fazendo a mesma coisa oito horas por dia a vida inteira enxergue o que está fazendo e ofereça uma melhora naquilo que faz - mas não uma melhora naquilo que os outros estão fazendo. Esta é uma reclamação comum: de gente falando do trabalho dos outros.

E existe muita gente hoje confusa no mercado de trabalho, porque um fator que era um tremendo diferencial até a década de 1990 era o fato de que pouca gente tinha curso superior no Brasil. Mas hoje praticamente todo mundo tem. Hoje não é mais difícil ter um curso superior. Todo mundo mais ou menos se equilibrou, mas ainda há aquele vestígio do passado de que se a pessoa tivesse um curso superior ela já teria um futuro garantido. Muitas mães disseram isso para filhos quando eles partiram para curso superior e hoje a gente percebe que o maior Índice de desemprego no mercado de trabalho é o de jovens, de 18 a 25 anos que possuem curso superior. Proporcionalmente, ao número de pessoas quer procuram emprego, esse é o maior contingente de desempregados.

Quais as consequências desse pensamento na carreira dos jovens?

É logico que quem se forma e vai para o mercado de trabalho não encontra a facilidade que talvez esperasse encontrar e fica extremamente confuso. Aceita um trabalho que é inferior ao estudo que tem e, portanto, à capacidade que ele pensava ter. Outro fator que eu vejo muito é uma certa impaciência: qualquer coisa ou problema que acontece é as pessoas já pensam: devo pedir a conta. Eu digo para as pessoas que raramente pedir a conta é a melhor solução. Pedir a conta é uma coisa que se tem que fazer lá na frente. Biblicamente, nós somos ensinados a ter um pouco de paciência, a suportar certas situações, a tentar entender porque as coisas são como são e não achar que tudo está contra nós, não pensar que há uma conspiração mundial focada em nos prejudicar.

Podemos dizer que hoje vemos um movimento específico desses jovens: muitos, quando veem que o diploma que têm não lhe garante emprego, se demandam a fazer um monte de curso sem nenhum plano ou objetivo específico. É essa a percepção do senhor: que há tanta oferta hoje que as pessoas até ficam um pouco meio perdidas sobre o que e onde estudarem?

Sem dúvida. E uma outra facilidade que virou dificuldade é a quantidade de cursos superiores diferentes que hoje existem no Brasil. Eu não tenho número certo, mas a última vez que vi a listagem do Ministério da Educação contei quase 180 cursos diferentes. Ou seja, as gerações anteriores tiveram que optar por, no máximo, entre uma dúzia de cursos. Hoje, há 180. No meio desse total, existem certos cursos que têm nomes muito atrativos, como oceanografia e engenharia ambiental. É claro que os jovens veem esses cursos e pensam: que legal, vou estudar engenharia ambiental porque vou ajudar a melhorar o mundo. Mas, ao se formarem descobrem que não existem tantas vagas para comportar todos os formandos desse curso. E aí ele pensa: vou fazer mais curso, pós-graduação, intercambio... e a situação vai ficando cada vez complicada.

Algo que eu sempre sugeri é: faça um curso conservador, administração, por exemplo. Comece a trabalhar e, depois, dentro da empresa vê para onde você se encaminha e comece a fazer cursos de especialização naquela área. Porque aí você tem plano, direção e futuro. Não é preciso colocar isso necessariamente no papel e dizer: daqui 1 ano ou 2 anos eu vou fazer isso. Mas é preciso ter uma direção e, para isso, é muito melhor começar com um curso mais genérico e depois ir particularizando com o passar do tempo e da situação que a própria pessoa desenvolve para ela dentro da empresa. Ao invés de ficar acumulando diploma e achar que uma tonelada de diploma vai compensar a falta de um quilo de experiência.

Você vê certa impaciência dos jovens? No sentido de se frustrarem rapidamente, exigir uma promoção ou ascensão rápida ou não estar satisfeito com o chefe direto?

Vejo sim. Eu sempre disse para mim mesmo que eu talvez tenha vindo de uma das últimas gerações, senão a última, que não tinha ambição quando era jovem. Com pais- como era meu caso - que só tinham concluído quatro anos de escola, ter um filho que fizesse oito anos de escola já era o dobro do que eles tinham conseguido. Hoje, oito anos de escola não é nada. Eu nunca fui cobrado em casa para estudar, para com aquele estudo conseguir uma posição de comando em uma empresa.  Hoje, parece que as pessoas se formam e já entram em uma empresa esperando a primeira promoção. Há uma certa impaciência para que as coisas aconteçam.

Como é o jeito certo de esperar por uma promoção?

Acho que todo mundo esquece que tem uma carreira estupidamente bem sucedida no mercado de trabalho - em 25 ou 30 anos - vai ser promovido no total sete vezes. Lembrando que isso é sem contar àquelas promoções que parecem promoções, mas não são: de auxiliar júnior ara auxiliar pleno, para auxiliar sênior, etc. No fundo, ele continua sendo auxiliar. Porque eu sempre falo para as pessoas que existem dois tipos de promoção. O primeiro é quando você não manda em ninguém e então passa a mandar. A segunda promoção ocorre quando a pessoa que é seu subordinado passa a ter um subordinado também. Isso vai ocorrer ao menos sete vezes para você chegar à presidência de empresa. Agora, se vai ocorrer sete vezes em trinta anos, não adianta querer que vai acontecer quatro vezes em cinco anos. Então, há esse certo desespero: já estou trabalhando há três anos e ainda não fui promovido. Por um lado, existe a soma da ambição de que a coisa aconteça e todo jovem tem direito de ser ambicioso. Mas há também a pressa para que isso aconteça. A ambição não prejudica, a pressa sim. E aí, no fim, coloca toda a culpa por algo não acontecer no chefe.

Os chefes tem alguma 'culpa' nessa história. Há muita gente que defende que, com a mudança nas estruturas corporativas tradicionais, os chefes não sabem lidar com a geração Y.O senhor acredita nisso?

Não, não acho isso. Sempre digo, principalmente quando falo para jovens, que nenhum empregado no mundo até hoje, nem no Brasil, foi admitido por uma empresa tendo como uma de suas atribuições avaliar o desempenho do chefe. E essa é justamente a primeira coisa que todo mundo faz. O cara está dez dias na empresa e já está dizendo: meu chefe é incompetente. E ele não percebe que é como se dissesse: a pessoa que promoveu meu chefe que deve ter quinze ou vinte anos de empresa e ocupa um cargo de gestão promoveu meu chefe de maneira errada. É pensar: ele não merecia e eu, que acabei de chegar, estou começando agora a carreira já tenho condições de avaliar que meu chefe é incompetente.

Por outro lado, todo mundo que chega ao mercado de trabalho, chega com um tipo de educação em casa que já não é tão feroz como foi em gerações passadas. O jovem hoje tem mais liberdade para falar, agir, pensar, passear, ir para rua, fazer passeata e essa situação não se replica numa empresa. Você trabalha em uma e sabe que não é assim. Existe a necessidade de se acostumar com isso. Ou seja, ver que entrou num mundo diferente. Esse universo empresarial é diferente do universo que eu conheci até agora: é mais hermético, os chefes são mais severos porque são cobrados pelos resultados. Então, na minha cabeça, eu pensaria; cabe a mim como subordinado fazer com que o chefe saia bem na fita e não ficar avaliando se ele é o chefe que eu gostaria de ter ou não. Isso foi o que o destino me deu por enquanto. Eu vou aproveitar esses meses ou anos que passarei no emprego para aprender o máximo que posso e, um dia, quando eu me tornar chefe, tratarei as pessoas do modo que eu gostaria de ter sido tratado no meu primeiro emprego.

Em outro tópico do livro, o senhor discorre sobre emoção, incentivando que as pessoas demonstrem seus sentimentos no ambiente corporativo e, defendendo, que "até Jesus chorou". Há um limite ou ideal entre o funcionário que só responde sim e aquele que expressa ativamente o que sente e acha?

Isso varia muito de empresa para empresa. Tem empresa que não aprecia muito manifestações emocionais durante o expediente, é mais rígida. Existem outras que incentivam. Eu trabalhei nos dois tipos. Em uma que todo mundo queria parecer sério e outra que a emoção parecia livre, as pessoas podiam se abraçar de manhã quando chegavam para trabalhar. Em outra, tínhamos que ficar três metros um do outro. Eu sempre gostei mais de trabalhar em empresas onde as emoções brotassem mais facilmente, porque assim a gente aprendia a conhecer melhor o outro. E tenho a impressão que a pessoa que consegue manter um padrão assim de seriedade, oito horas por dia, não está revelando quem ela realmente é. Todos nós somos mais ou menos emocionais. Quando eu trabalhava em empresa, eu chorava muito. Chorava muito principalmente em momentos de alegria, era quando meus olhos lacrimejavam. A gente tem tantas emoções que ocorrem, pelo bem ou pelo mal, e que a gente precisa desabafar. Mas existem várias maneiras. Tem gente que acha que é melhor desabafar dando soco na parede, chutando cesto de lixo ou oferendo o próximo. É uma decisão de cada um.

Ou seja, entender o que aquele ambiente exige, sem ficar muito preso a uma estrutura?

É entender o que nós somos e o que a empresa espera que nós sejamos. E quando as coisas definitivamente não batem, aí sim, está na hora de ir para outro lugar. É quase impossível alguém que diz: eu trabalho em empresa que é... e aí dá uma descrição que não bate em quase nada com o que a pessoa é. Na minha cabeça, é mais ou menos óbvio que o funcionário não vai conseguir mudar a empresa - ele é que precisa mudar em função da empresa se quiser se encaixar nela. E se ele sentir que isso vai ser impossível, se cada coisa que a empresa faz não bate com que ele pensa e espera, precisa procurar uma empresa que seja mais parecida comigo. É por isso que existe uma coisa chamada entrevista. Esse entre, primeira parte da palavra, significa duas mãos. Todo mundo imagina que uma entrevista é: "eu vou responder o que perguntarem", quando na verdade é pensar em quais perguntas fazer para a empresa. Assim, a pessoa também pode tomar uma decisão se for chamada, pensar se aquele é um lugar que ela realmente quer trabalhar. Mas muita pouca gente faz isso.

Um outro tópico, o senhor comenta especificamente sobre castigo e obediência e cita um trecho bíblico que diz: “Prudente vê o perigo e toma precauções, mas o ingênuo segue adiante e paga o preço". O que é ser um funcionário ingênuo?

É simplesmente uma questão de tomar decisões. Quando a gente é jovem e tem o primeiro namorado/namorada, sempre pensamos antes no que falar para convencê-lo a sair com nós. Mas aí, quando chegamos lá e dizemos a primeira coisa e vemos que a resposta não é o que esperávamos, tudo vira geleia.  Tudo vira geleia porque ingenuamente nos preparamos para uma única situação e uma única resposta. Defino isso como ingenuidade. É não ver todas as coisas que podem decorrer de uma atitude, de uma decisão que a gente tomar. O sábio é o que pensa: se eu fizer tal coisa o que pode ocorrer. O sábio pensa em cinco consequências - e soluções - diferentes. Para mim a sabedoria é esse acúmulo ou de experiência ou de preparação para algo que talvez possa acontecer.

Falando especificamente sobre aumento, no tópico a respeito disso no livro, o senhor cita um trecho bíblico que diz: "Vocês pedem e não recebem porque pedem mal, para consumir seus próprios prazeres". De que modo isso se aplica no mercado de trabalho?

É claro que essa frase não foi escrita para quem está pedindo um aumento. Agora, aplicada ao mercado de trabalho, significa: se você pede errado, você não recebe. O que é pedir errado? É pedir um aumento para resolver um "problema meu", "como funcionário". E não um problema da empresa. É eu chegar e dizer: "eu preciso de um aumento porque eu não consigo pagar a conta no final do mês". Esse não é um problema da empresa. "Eu preciso de um aumento porque não tenho dinheiro para pagar a faculdade". Isso não é um problema da empresa. "Eu pedi um aumento porque recebi uma proposta de uma outra empresa e estou mudando de emprego". Esse é um problema da empresa. Quando o problema é da empresa ou quando ela reconhece que ela pode ter um problema, como pior exemplo, perder um bom funcionário, ela é muito mais receptiva a ouvir um pedido.

Agora, se o funcionário acha que merece um aumento e não está tendo e quer fazer algo a respeito, a melhor atitude sempre é: não peça diretamente pelo aumento porque todo chefe tem uma resposta pronta para essa pergunta que é: NÃO. E aí ele cita qualquer motivo que vier à cabeça dele. O que sugiro é: sempre pedir por uma oportunidade. Existe uma diferença enorme entre dizer: eu queria um aumento ou o que eu preciso fazer nos próximos seis meses para merecer um. Isso porque, no fim, eu estarei dizendo para a empresa o seguinte: eu pretendo nesse meio de tempo mostrar que o resultado do meu trabalho vai pagar um aumento que eventualmente a empresa me der. E aí não há chefe que não seja receptivo a isso.

O momento que a gente vê hoje no mercado de trabalho é de enxugamento de custo geral, demissões em massa e sobrecarga. Vemos muitas pessoas reclamando que estão sobrecarregadas após alguém da equipe ser demitido. Qual conselho você dá para esses profissionais?

Eu passei por diversas crises econômicas enquanto trabalhava em empresas e posso dizer que as melhores oportunidades que tive na carreira surgiram em tempo de crise. Naqueles tempos que não há muito dinheiro e quando todo mundo precisa se esforçar um pouco mais, ter ideias, apresentar sugestões. Finalmente, quando termina um período de crise, vem o período de calmaria e é quando fica muito claro quem se esforçou para ajudar a empresa naquela situação ou quem só ficou reclamando.  Esse é um período que temos que passar em qualquer empresa para apreciar melhor os momentos bons que vamos ter na carreira. É lógico que é muito melhor ficar empregado mesmo tendo que trabalhar por dois do que perder o emprego. Mas um ponto aqui que eu sempre aconselhei as pessoas: se você se preparar muito bem para demitido, dificilmente você vai ser. Se estudar tudo que tem que estudar, fazer cursos complementares, mostrar que é esforçado no trabalho. Dificilmente você vai ser dispensado. Mas se você for, será a pessoa mais bem preparada para arrumar um emprego. Só que nunca essa é a pessoa que é dispensada.

Mesmo com a crise econômica fechando diversas empresas e setores sendo esvaziados?

É logico que pode ter um componente de azar e as pessoas são demitidas por varias razões - tecnológicas, por exemplo. Mas as pessoas que estão preparadas para fazer três ou quatro coisas podem ser remanejadas internamente. Quem está preparada para uma coisa só pode ser substituídas mais facilmente. Eu preferiria que ninguém fosse demitido, que houvesse pleno emprego, que as estatísticas mostrarem pouca gente desempregada, mas entendo que no Brasil temos uma crise atrás da outra. Esse país é coisa de louco.

Eu me lembro da minha época de executivo, que toda vez que a gente ia apresentar os planos para aquele ano, alguém dizia: "esse ano vai ser atípico". E então era quando eu retrucava: "explica para mim o que é um ano típico no Brasil?" É um ano que tem inflação alta, baixa, dólar alto, emprego para todos, emprego para ninguém. Nós não conseguimos definir no Brasil o que é um ano típico. Nós não somos a Suíça. Essa é um país que nós temos que estar sempre preparados para que, mesmo que as coisas estejam indo bem, em um determinado momento elas podem não ir. E aí pensar o que faríamos a respeito. Quer dizer, não se acomodar nunca.

http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noticia/2015/07/max-gehringer-ambicao-nao-prejudica-pressa-sim.html

7 passos para lidar com a raiva no trabalho

Adeline Daniele, de INFO Online

A cobrança do chefe, comentário de um colega ou um simples contratempo durante o dia podem causar estresse e fazer com que algumas pessoas sempre reajam de maneira negativa - ou até mesmo agressiva - a qualquer situação. E esse tipo de comportamento pode vir a comprometer a carreira do profissional.

A especialista em desenvolvimento humano e autora do livro "O Mapa da Felicidade", Heloísa Capelas, explica como uma pessoa deve lidar com esse sentimento sem prejudicar a si mesmo e nem afastar os seus colegas de trabalho. Confira os sete passos a seguir:

1. Faça uma autoavaliação

Para Heloísa, o primeiro passo é fazer uma autoavaliação para identificar como a relação com a emoção se deu no decorrer da vida da pessoa. Faça isso tentando responder aos seguintes questionamentos: quais situações e acontecimentos despertavam raiva nos seus pais? Nessas horas, o que eles faziam? Como pensavam? Como expressavam a emoção negativa?

A partir dessa análise, será possível identificar quais situações causam a raiva e como a pessoa demonstra essa emoção através de seu comportamento, se ela reage da mesma forma que os pais ou se faz o oposto.

2. Responsabilize-se

Pare de tentar achar um culpado para seus problemas e comece a assumir as responsabilidades por tudo o que não tem dado certo. “Isso significa que, mesmo diante de situações que parecem sem saída, todos nós temos a chance de assumir as rédeas e escolher a forma como vamos agir. Diante de resultados negativos, surge a possibilidade de perceber o que deu errado e o que pode ser feito para evitar esse mesmo resultado”, explica a executiva.

3. Seja mais positivo

Segundo Heloísa, ser positivo diante dos fatos da vida abre as portas para que se possa tirar proveito e desfrutar de todos os acontecimentos. A qualidade também vale para a tomada de decisões no trabalho, e pode ser uma boa ferramenta para melhorar a performance do profissional.

“Hoje em dia, as empresas buscam mais que um bom currículo, repleto de qualificações; elas desejam também contar com profissionais bem desenvolvidos emocionalmente, capazes de decidir e comandar com segurança e positividade”, diz.

4. Respire fundo

Parece simples demais, mas se você já recebeu esse tipo de conselho quando estava em um momento de raiva está na hora de colocá-lo em prática. “Quem já fez isso sabe o milagre que esses segundos podem fazer”, diz Heloísa. “Num momento difícil, respire. Respire e escute o que está acontecendo com você. Em que está pensando e por que está pensando isso? Quais ações e decisões pode tomar neste momento? O que é melhor? Lembre-se: você tem escolhas.”

5. Não guarde tudo para você

E engana-se quem pensa que apenas as reações agressivas são graves. Para Heloísa, as reações impulsivas e sem consciência são tão prejudiciais quanto o silêncio, pois o indivíduo estará sendo agressivo consigo mesmo. “As consequências desse comportamento invariavelmente são desânimo, tristeza e apatia, entre tantas outras possibilidades.”

Novamente: a pessoa precisa rever sua própria história e descobrir por que ela tem repetido esse padrão diante da raiva. "Cabe a elas identificar a origem do comportamento para que possam encontrar novas e melhores maneiras de lidar com essas situações", diz Heloísa.

6. Pratique o perdão

Segundo Heloísa, perdoar a si mesmo é um bom começo para compreender os resultados negativos e aprender a modificar seu comportamento em busca de melhores resultados. “Transformar a si mesmo e escolher caminhos e comportamentos mais positivos envolve reconhecer os próprios erros e se perdoar. É preciso reconhecer que somos apenas humanos e que falhamos”, explica a especialista.

7. Promova feedbacks construtivos

Observei que um colega de trabalho tem agido de forma negativa ou agressiva. Como posso ajudá-lo?

A melhor forma de abordar um colega de trabalho que esteja expressando sua raiva com frequência é dar feedbacks da maneira mais responsável e amorosa possível. Além disso, quem se responsabiliza por suas ações, palavras e pensamentos também acaba servindo de influência para todos a sua volta. “Em vez de manter um comportamento defensivo diante da crítica, eles terão a oportunidade de refletir sobre o que lhes foi dito e, naturalmente, buscarão uma postura mais positiva”, afirma Heloísa. “E, como num efeito dominó, começarão a gerar melhores feedbacks. Por fim, serão mais felizes com o que a vida lhes apresenta e terão a chance de colaborar decisivamente para melhorar a qualidade do clima organizacional.”

Mentalidade Enxuta

“SEMPRE QUE HÁ UM PRODUTO PARA UM CLIENTE, HÁ UM FLUXO DE VALOR. O DESAFIO É ENXERGÁ-LO.“

James Womack e Daniel Jones


Cenário do Mercado Atual


• Gastos crescentes com características e opções de produtos que não atraem novos clientes;


• Promessas de entregas irreais, que os fornecedores supõem que têm de fazer para ser competitivos;


• Altos níveis de produtos fora de estoque e sobras de produtos;


• Gastos crescentes para reter a lealdade do cliente, mesmo com eles se tornando menos leais;


• Investimentos elevados em ativos maiores (grandes lojas, grandes centros de distribuição, grandes sistemas de computação), os quais têm capacidade cada vez menor para criar vantagem competitiva;


• Despesas crescentes com help-desks e outras formas de suporte ao cliente;


• Descontentamento crônico dos funcionários em quase todas as atividades com interface intensiva com os clientes, causando alto giro de pessoal e custos de treinamento e baixa satisfação do cliente.


Filosofia Lean


• Migrar do pensamento em funções, departamentos, bens, tecnologia, etc, para fluxo completo de valor de produtos ou processos, totalmente alinhado a demanda dos clientes;


• Incentiva a otimização do processo antes da decisão de efetuar grandes investimentos em automação;


• Desperta em todos a visão do desperdício e a postura de melhoria contínua, através de um gerenciamento desburocratizado (sem papéis) totalmente visual.


“A Filosofia Lean tem aplicação ilimitada, e contribui com eficiência na redução de custos, em especial em momentos de grande pressão, quando as decisões devem ser tomadas não pontualmente, mas sim com foco no fluxo da cadeia de valor desde a chegada da matéria prima, até a entrega do produto acabado incluindo o fluxo de informações que comanda a cadeia


Estrutura Básica


• Valor: É o montante que os clientes estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa ou um indivíduo lhes fornece.


• Cadeia de valor: É o conjunto de todas as atividades que agregam ou não valor ao produto


• Fluxo: Um passo importantíssimo no pensamento enxuto, após especificada a cadeia de valor, é fazer com que as etapas que criam valor fluam.


• Produção Puxada: Após fluir o processo, a etapa seguinte é alinhar a produção ao Takt do seu cliente final.


• Perfeição: Reconhecimento que o processo de redução de esforço, tempo, espaço, custo, burocracia e erros é infinito.

NÃO HÁ MÁGICA!!


“A Introdução e padronização da filosofia de Gestão Lean, é um processo profundo de mudança da cultura organizacional!”

• A organização como um todo precisa ser tirada da zona de conforto.


• Problemas que estavam encobertos ou deliberadamente escondidos irão aflorar e incomodar.


• Investimentos feitos no passado para aumentar a capacidade, o uso de indicadores inadequados de gestão dos resultados e outras práticas serão colocadas em check!


• Como por exemplo, entender que o PCP nos moldes tradicionais não agregava valor ao processo.

“Imaginar que o processo de mudança da cultura organizacional será implementado e perenizado em menos de 5 ANOS, será cometer um erro fatal que levará ao insucesso.”

Criatividade antes do capital

Não é de hoje que as empresas estão em busca de mais produtividade. E é partir da redução de prazos e da eliminação de desperdícios que é possível alcançar os resultados esperados por companhias em todo o mundo. Quando aplicados de forma coordenada e planejada, o Six Sigma, metodologia de controle de qualidade, e os princípios do lean integram-se muito bem.

O LeanSigma® é uma estratégia de negócios que busca, incansavelmente, a redução dos prazos e a ausência da variação por toda a cadeia de valor, otimizando os recursos nos processos comerciais e de manufatura. O Lean usa Metodologia Kaizen, palavra japonesa traduzida como "melhoria contínua”. O Kaizen incorpora equipes de funções cruzadas para desenvolver e implementar mudanças que trazem resultados quase imediatos, em uma semana.

A força do Six Sigma está em sua capacidade de resolver problemas com base em fatos. Trata-se de uma metodologia flexível, que usa a coleta e a análise de dados para reduzir a variação, além de melhorar a qualidade, reduzindo os custos dos produtos e dos processos. Um típico projeto Six Sigma pode levar de oito a vinte meses. Por meio da integração dos dois programas, é possível capitalizar sobre os pontos fortes de ambos. Mas nem todas as empresas estão prontas para colocar sua casa em ordem, pois isso exige mudanças permanentes na maneira de dirigir os negócios. Um evento Kaizen inovador é um processo baseado em equipe, funções cruzadas, acertos rápidos e ação para um aprimoramento acelerado. Adote estes eventos todos os meses e a empresa criará uma cultura que valoriza a excelência operacional.

A experiência ao introduzir líderes em um evento kaizen pode ser chocante. Em uma semana, o evento tem como foco transformações físicas de um processo: o equipamento é movido e as mesas são realocadas. Além disto, etapas desnecessárias são eliminadas. Os membros da equipe são impulsionados a aprender na prática, testar suas idéias imediatamente e assumir riscos. A ênfase principal durante os eventos kaizen inovadores é a ação. Ao combinar a ação e o senso comum, sempre haverá progressos, mesmo se falhar. É a cultura do “Preparar-Atirar-Apontar”, em que o rápido e o bruto têm preferência sobre o lento e perfeito. E principalmente, se obtém novas oportunidades de melhoria após a tomada de decisão, a ação subsequente e a observação.

Esta nova cultura demonstra realizações em semanas, ou em uma semana, ou em alguns dias. Em vez de forçar os projetos para atender a cada contingência e problema possível, a nova cultura requer ação: fazer mudanças e observar. Isso funciona para quem fabrica produtos ou vende serviços, ou faz o trabalho de organizações sem fins lucrativos ou agências governamentais.

O contraste com a maneira antiga de fazer negócios não poderia ser mais claro. A maioria das empresas premia o sucesso, ignora a falta de ação e pune as falhas. Como resultado, são lentas, têm aversão a riscos e produzem melhorias limitadas e aleatórias. Estas companhias não suportarão a concorrência com empresas de lean, rápidas, ágeis e flexíveis, que existem ou existirão em seus mercados.

O primeiro evento inovador kaizen de que uma empresa participa, geralmente, é um divisor de águas para a organização. Os líderes seniores envolvidos na equipe — recomenda-se que um terço da equipe de liderança participe deste primeiro evento — presenciam o poder do processo. Eles vêem como isso energiza pessoas, estimula a criatividade, elimina o desperdício e melhora a produtividade. Os funcionários reconhecem o compromisso do pessoal da liderança com o processo e se sentem valorizados por suas contribuições. E todos os envolvidos no evento voltam com uma nova esperança para o futuro de sua empresa e para o trabalho que fazem.

Em nossas análises, identificamos que 95% do tempo em todos os processos é desperdiçado. Não importa qual é o processo: a maior parte do tempo utilizado não agrega valor. A meta é reduzir os processos aos seus valores principais, eliminar as etapas que não agregam valor e manter apenas aquelas que acrescentam valor para o negócio.

Ou seja, o mantra dos dias de hoje é criatividade antes do capital: resolver problemas simplesmente com os recursos existentes, solucioná-los rapidamente, aprender e aprimorar.

Anand Sharma é Presidente e CEO do TBM Consulting Group, Inc, umas das principais consultorias de produtividade do mundo.

Toyota anuncia maior lucro trimestral em 4 anos

Montadora japonesa ganhou US$ 3,7 bi entre abril e junho.

Com quase 5 milhões de emplacamentos no 1º semestre, retomou liderança.

Do G1, com agências internacionais

A Toyota anunciou nesta sexta-feira (3) que obteve seu maior lucro trimestral em quatro anos e aumentou metas de vendas globais para 2012 diante da demanda em mercados como Estados Unidos e Japão. A montadora pretende bater seu recorde neste ano, com 9,76 milhões de unidades. Só no primeiro semestre foram vendidas quase 5 milhões, o que fez a Toyota recuperar a liderança no ranking mundial. Em 2011, foram emplacados 7,96 milhões de carros das marcas Toyota e Lexus.

De abril a junho deste ano, a companhia japonesa ganhou 290,3 bilhões de ienes (US$ 3,7 bilhões), resultado que superou as estimativas e ressaltou a recuperação da montadora após os desastres naturais que atingiram o Japão em 2011.

Mas a Toyota manteve previsão de lucro operacional no ano fiscal em 1 trilhão de ienes, o menor em 5 anos, citando riscos econômicos da crise de dívida da Europa. "Esses números recentes não refletem necessariamente a nossa verdadeira força", disse Takahiko Ijichi, superintendente de vendas. "Há diversos riscos, por isso entendemos que é necessário manter a cautela."

Liderança retomada

Com vendas de quase 5 milhões de veículos no primeiro semestre do ano, a fabricante japonesa retomou a liderança mundial, superando General Motors e Volkswagen. Ao todo, a Toyota vendeu 4,97 milhões de unidades a suas concessionárias em todo o mundo entre janeiro e junho, segundo números divulgados no último dia 26. A alemã Volkswagen anunciou a venda de 4,45 milhões de veículos durante o mesmo período (alta de 8,9%) e a GM, de 4,67 milhões (aumento de 3%), segundo a imprensa japonesa. O resultado da Toyota representa uma alta de 33,7% em ritmo anual.