Não é recall

A Volkswagen vai convocar os proprietários de veículos 1.0 fabricados a partir de abril de 2008 para que compareçam à uma concessionária autorizada para efetuar a troca do óleo lubrificante e também para realizar uma revisão do motor. Ontem a Volks apontou o óleo como o causador de problemas no motor revelados por EXAME no dia 15 de outubro. De acordo com dados da Anfavea e da Fenabrave, cerca de 800 000 veículos 1.0 foram fabricados desde o ano passado pela Volks desde o ano passado, mas a empresa diz que não passam de 400 000. A montadora, no entanto, diz que sua convocação, batizada de Campanha de Oficina Ativa, não é um recall. Para a Volkswagen, um recall só é feito em casos de defeitos que possam afetar a segurança do usuário.

A montadora também ampliou de três para quatro anos o prazo de garantia dos carros com motor 1.0 VHT

Por Marcelo Onaga | 28/10/2009 - 18:01

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Logística Lean: conceitos básicos

O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a gerência de todas as atividades da logística. Inclui também a coordenação e a colaboração com parceiros da cadeia, como os fornecedores, distribuidores e clientes.
Nessas atividades existem inúmeros desperdícios como, por exemplo:
• Estoques de segurança e pulmão devido à ineficiência falta de confiabilidade nos processos, variação errática e artificial da demanda;
• Transportes a longas distâncias devido à falta de planejamento de rotas, equipamentos subutilizados na planta pela inexistência de uma adequada engenharia de processos, pagamento de taxas por atraso de entrega devido a não utilização de janelas de entregas programadas;
• Áreas de estoques desnecessários, investimento em sistemas de armazenagem caros devido aos níveis elevados de estoque;
• Esperas com subutilização da mão de obra, equipamentos, materiais parados;
• Embalagens sendo solicitadas além da necessidade, ou transportando simplesmente “ar”, além de desperdícios por embalagens danificadas.
• Retrabalhos, entre outros.
1. Logística Lean
Para gerenciar a cadeia de suprimentos de maneira lean, com menos desperdícios, é necessário ter uma logística lean, que está baseada em 3 conceitos fundamentais:
1. Reduzir o tamanho do lote
2. Aumentar a frequência de entrega
3. Nivelar o fluxo de entrega
Trata-se de implementar um sistema puxado com reposição nivelada e frequente em pequenos lotes, definidos entre as plantas ao longo do fluxo de valor da cadeia de suprimentos para trabalhar de forma mais sincronizada possível com o consumo real.
É comum observar empresas que são abastecidas por seus fornecedores através de entregas em grandes e inconstantes lotes, baseado em previsões de vendas.
As mudanças repentinas de pedidos tanto em volume como mix causam muitas vezes transtornos para todos os lados, gerando diversos tipos de desperdícios e aumento nos custos.
Ao adotar uma logística lean, à medida que os produtos são consumidos pelo cliente, cria-se um sinal de puxada nas empresas informando a quantidade exata de produtos para ser reposto por seus fornecedores, que por sua vez, enviarão um sinal de puxada para seus sub-fornecedores informando a mesma quantidade consumida para repor e assim sucessivamente ao longo da cadeia.
A logística lean requer alguns elementos básicos tais como:
• Mecanismo de sinais de puxada como sistemas kanban, dispositivos sinalizadores que autorizam e dão instruções para a produção ou retirada de itens em um sistema puxado. Os cartões kanban são os exemplos mais conhecidos e utilizados.
• Dispositivo de nivelamento como heijunka box em cada etapa do fluxo de valor entre plantas, nivelando a demanda em incrementos pequenos de intervalo de tempo (a cada hora ou a cada turno, dia ou semana) e também por mix, garantindo que todos os produtos sejam produzidos e reabastecidos em ritmo constante, em pequenos lotes.
• Planejamento de rotas e entregas frequentes em pequenos lotes utilizando o milk run, um método de acelerar o fluxo de materiais entre plantas em que os veículos seguem uma rota para fazer múltiplas cargas e entregas em diversas plantas, em vez de esperar para acumular materiais para a expedição de carga direta com caminhão cheio. Desta forma é possível reduzir os estoques e o tempo de reação ao longo de um fluxo de valor. É semelhante ao conceito de rotas de movimentação de material dentro das plantas.
• Muitas vezes, é utilizado também o sistema cross-dock para consolidação das cargas, ou seja, uma instalação que seleciona e recombina uma variedade de itens que chegam de vários fornecedores a serem enviados para diversos clientes (outras plantas, distribuidores, revendedores etc.). Não é um armazém, pois sua função não é estocar materiais. Os produtos são apenas descarregados dos veículos que chegam e transportados aos veículos que os transportarão a outros locais. Se estas saídas forem frequentes é possível esvaziar o cross-dock a cada 24 horas.
2. Obstáculos à implementação
Mas por que existem tantas barreiras em aplicar estes conceitos? Quais os pré-requisitos para implementar uma logística lean? Quais são os paradigmas a serem quebrados?
Em primeiro lugar, não há logística lean que funcione se não houver certa estabilidade na demanda da cadeia de suprimentos. Tentar aplicar estes conceitos lidando com picos de demanda trimestral, mensal ou semanal fará com que mantenha estoque pulmão adicional para cobrir estas variações e não será possível realizar entregas niveladas e constantes. Analise o comportamento da demanda junto com a área de Vendas e a equipe Comercial, identificando os picos e principalmente as suas causas e gerando contramedidas para evitá-los ou minimizá-los.
Segundo, é necessário um esforço na redução dos tempos de setup para diminuir o tamanho dos lotes (lotes mensais para semanais, semanais para diários, diários para horários). Isto já ajudará na prática do nivelamento e aumentar a frequência de entregas, contribuindo para a manutenção da uma estabilidade básica no sistema produtivo e no transporte.
Terceiro, o custo operacional é muito questionado pela Logística em relação à implementação do milk run, transportando menos volume e com mais frequência. Existe uma percepção de aumento no custo operacional da logística, que de fato é verdade. Como exemplo, cito o caso de uma empresa na qual os custos operacionais da logística representam 75,5% do custo total logístico e os 24,5% restantes representam os custos em manter os estoques de produtos acabados, ao reduzir o custo de estoque em 50% (resultado da implementação dos conceitos da logística lean), há um aumento de 5,1% no custo operacional, que equivale a 4,3% do custo total logístico. Porém, o custo total logístico é reduzido em 9%. Portanto, é importante analisar os benefícios trazidos para o sistema como um todo e não somente analisar o aumento de custos de um ou outro departamento.

3. Sugestões para a implementação
Antes de implementar uma logística lean em toda a sua cadeia produtiva, aplique os conceitos lean na produção, e depois faça sua expansão para todo o sistema a partir da necessidade.
Inicie um piloto com os produtos que possuam as menores variações de demanda. Uma curva ABC por variação de demanda, onde os produtos A são aqueles com variação menor que 20% (e não os de maior volume), produtos B com variação entre 20% e 100% e produtos C maior que 100%, permitirá uma melhor visualização para escolha dos itens para o piloto.
Selecione os produtos A e crie fluxo na sua produção. Dimensione o sistema puxado, estenda isto para o fluxo além do porta a porta de sua planta e projete as rotas e as frequências de entregas aplicando os três conceitos da logística lean, reduzindo o tamanho do lote, aumentando a frequência de entrega e nivelando o fluxo de entrega.
Acompanhe os indicadores de desempenho e como sempre, realize kaizen trazendo benefícios no gerenciamento da sua cadeia de suprimentos.

* Lando Nishida é instrutor e gerente de projetos do Lean Institute Brasil.

Toyota desenvolverá carro barato para o Brasil

Nagoya - A Toyota Motor planeja desenvolver um carro compacto com a subsidiária Daihatsu Motor e vendê-lo por menos de US$ 11 mil no Brasil, na Índia, na China e em outros países emergentes a partir da primeira metade da próxima década. A informação foi dada em 15 de outubro pela edição matutina do diário japonês The Nikkei.

Se confirmado, o projeto marcará o primeiro desenvolvimento conjunto das duas empresas para um veículo estratégico destinado à exportação. O movimento está em linha com a visão do presidente da Toyota, Akio Toyoda, de adequar a oferta de produtos às regiões. Espera-se que o carro de baixo custo seja vendido sob a marca Toyota e produzido pela Daihatsu, possivelmente em uma fábrica na Indonésia. A experiência da empresa com minicarros será utilizada na fabricação de veículos compactos e leves.

Além da parceria com a Daihatsu, a Toyota vem desenvolvendo por conta própria uma família de carros compactos movidos por um motor de quase 1 litro. A companhia quer começar a produção desse carro na Índia por volta de 2011 e vendê-lo por cerca de 1,2 milhão de ienes (US$ 13.230).

As informações são da Dow Jones.

Suzi Katzumata, Agência Estado.

Você sabe o que é 3P? (Processo para a Preparação da Produção)

Experts Lean normalmente vêem o 3P como uma das mais poderosas ferramentas de transformação e fabricação avançada, e que normalmente só é usado por organizações que tenham experiência na implementação de outros métodos Lean. Considerando que o kaizen e outros métodos Lean tem um processo de produção como um dado e procuram fazer melhorias, o Processo de Preparação da Produção (3P) concentra-se na eliminação dos desperdícios no design de produtos e processos.

A preparação da Produção é um processo cuja finalidade é desenvolver um “sistema de produção” no menor tempo possível a fim de satisfazer:
• Exigências da Qualidade do Projeto
• Exigências da Produção
• Exigências de Custo

Por que utilizar o 3P?
• Primeiro e mais importante, assegurar que a qualidade esteja embutida no projeto e nos processos de fabricação.
• Projetar produtos para facilitar a fabricação utilizando os princípios do JIT, Fluxo de uma peça, Tempo Takt e Sistema de puxar a produção.
• Projetar processos de fabricação com gabaritos “passa- não- passa” e dispositivos “poka- yoke” (à prova de falhas).
• A finalidade de preparação da produção é garantir a capacidade do processo a fim de satisfazer o Tempo Takt e de eliminar desperdícios, oscilações e irracionalidades (Muda, Mura, Muri).

MAS, ACIMA DE TUDO, INTRODUZIR A QUALIDADE NO SISTEMA

Sindipeças: palestras de aftermarket em download

Três apresentações feitas durante o seminário Reposição Automotiva, promovido pelo Grupo de Manutenção Automotiva (GMA) em setembro, com organização do Grupo Photon, estão disponíveis para download no website www.sindipecas.org.br:

'Inspeção Veícular em São Paulo'
Eduardo Jorge Martins lves Sobrinho, secretário do Verde e Meio Ambiente do município de São Paulo.

O direito da reparação'
Aaron Lowe, vice-presidente da Automotive Aftermarket Industry Association, e Karin Grau-Kuntz, mestre em Direito pela Ludwing-Maximillians e pesquisadora na Alemanha do Instituto Brasileiro de Propriedade Intelectual.

'Novas oportunidades para o aftermarket brasileiro'
Letícia Costa, vice-presidente da Booz & Company

Fonte: Automotive Business

Distribuição Lean: Evoluindo para distribuir melhor - Carlos Louzada

Na busca pela cadeia de valor enxuta, o objetivo do armazém não é diferente do objetivo da fábrica: manter os materiais em movimento com o menor número possível de contatos e desperdício de movimentações, desde a separação do pedido até a embalagem e a remessa. Quando o caminhão sai pela porta da doca, acabou. Você fez tudo o que pôde para enviar aos seus clientes o produto certo, na quantidade certa, e providenciou a entrega dentro do prazo. Também é a sua última oportunidade de errar e, por isso, os executivos de manufatura precisam prestar tanta atenção à criação de um fluxo de materiais enxuto nas áreas de separação, embalagem e remessa, quanto prestam na fábrica.
Uma operação de distribuição lean é parte integrante de uma cadeia de valor por demanda que comece com o pedido do cliente. Essas operações aplicam ferramentas e técnicas para simplificar a embalagem, agilizar o fluxo de materiais, reduzir erros, eliminar o excesso de manuseio, reduzir o espaço físico necessário e melhorar a gestão de estoques. No estado ideal – reconhecidamente uma visão distante para muitas empresas – os trabalhadores dos armazéns não precisam correr atrás de um grande lote de remessas no final do mês ou do trimestre. Chegar a esse ponto e estabelecer uma operação de distribuição lean não começa com equipamentos. Não se trata de ter novas esteiras de transporte ou a automação mais recente de manuseio de materiais para eliminar horas de trabalho.
Novos equipamentos e tecnologias podem fazer parte da solução definitiva, mas a distribuição lean começa com idéias sobre como aplicar os princípios de eliminação do desperdício, de criação de fluxos e da implementação de processos por demanda para criar uma cadeia de valor comandada pela demanda dos clientes. O objetivo, no chão-de-fábrica, é criar um fluxo linear de materiais, com base no “takt-time “(tempo líquido total diário de operação dividido pela demanda total diária do cliente), no qual os produtos vêm da manufatura e vão diretamente para a doca de embarque, sem retrabalho. Os equipamentos existentes podem ou não apoiar este objetivo. Por exemplo, separar pedidos em prateleiras dinâmicas com produtos organizados de acordo com a velocidade das vendas e fatores ergonômicos para aumentar e manter a produtividade será muito mais eficiente do que separar pedidos em prateleiras de pallets. Prateleiras dinâmicas permitem que os produtos recebidos sejam carregados em um lado e, depois, deslizem para frente até o ponto de separação na proporção do consumo, permitindo uma gestão de estoques do tipo “primeiro a entrar, primeiro a sair”.
Nas instalações de um dos nossos clientes, o tempo de deslocamento dos separadores de pedidos na prateleira de pallets existente diminuiu. O que levava alguns minutos por item agora caiu para 40 segundos com as prateleiras dinâmicas. Novas etiquetas com cores específicas para cada família de peças reduziram ainda mais as oportunidades de erro durante a separação e a retirada dos pedidos.
Outra melhoria de eficiência e redução no tempo de deslocamento, sem relação direta com novos equipamentos, é a coleta de pedidos com separação por zona, ao invés da coleta de pedidos por cliente, independente da localização do material a ser retirado. Ou seja, em vez de retirar o pedido da cliente X, nos corredores A, depois no B e em seguida no C, retira-se os todos os pedidos dos clientes X, Y, Z no corredor A. Um outro profissional será responsável pelo mesmo trabalho no corredor B e outro funcionário se responsabilizará pela coleta dos pedidos destes clientes no corredor C. Esta tática permite que os separadores de pedidos preencham simultaneamente as linhas de várias coletas, que posteriormente serão consolidadas por cliente. Outra prática muito comum de armazém que pode contribuir para erros e manuseio excessivo é a liberação dos pedidos para separação na ordem de chegada ou por algum outro método aleatório sem relação com a programação de remessas. O que é separado pela manhã deve sair no final da manhã ou no início da tarde e não à noite ou no dia seguinte. Caso contrário, as caixas e os pallets ficam parados, ocupando espaço na doca de remessa. Embalagem em todos os detalhes Separação, embalagem e remessa lean.
Eis um exemplo de como uma operação real de distribuição melhorou, sem nenhum espaço físico a mais, após a implementação de um fluxo de material mais otimizado, que incluiu áreas de separação com disposição otimizada e células de trabalho de embalagem padronizadas. Antes Resultados Volume (linhas por dia) 900 1.100 Produtividade (média de linhas por hora por pessoa) 5,5 7,5 Defeitos por milhões de oportunidades 1.392 200 A embalagem é outra área em que há muitas oportunidades para que uma abordagem lean gere melhorias significativas. Os departamentos de embalagem de muitas empresas são áreas aleatórias e caóticas, com mesas e equipamentos dispostos ao acaso - balanças, equipamentos de amarração, impressoras de etiquetas e máquinas de embalagem termocontrátil – rodeados por prateleiras de material corrugado e áreas de preparação para remessa. Por outro lado, uma operação de embalagem lean apresenta células de trabalho ergonomicamente projetadas, cada uma dotada dos mesmos equipamentos, que permitem um trabalho padronizado e facilitam, para os funcionários, a passagem de uma estação de trabalho para outra.
Cada célula de trabalho utiliza caixas com dimensões padronizadas e possui os calços de carga necessários facilmente ao alcance. Um encarregado de suporte de materiais ("waterspider", no jargão lean) ajuda a repor o material de embalagem de todas as células e carrega as caixas lacradas nos pallets. Isso permite que os embaladores de pedidos se mantenham concentrados no seu trabalho. Para economizar ainda mais o tempo de manuseio e deslocamento, uma esteira transportadora de retorno transporta automaticamente as sacolas da área de embalagem de volta para a separação de pedidos. Uma configuração lean como esta pode afetar drasticamente a velocidade e a quantidade de estoques em processamento na área de embalagem e remessa. Naturalmente, a operação de embalagem fica mais tranqüila, com menos variação na carga de trabalho, quando os gestores de cadeia de suprimento trabalham com os clientes para otimizar os tamanhos das embalagens de acordo com a demanda real. Em outro projeto recente, o cliente tem especificado um pedido mínimo de 65 unidades de um determinado produto. Os clientes dele eram grandes varejistas. Cada um vendia, em média, 10,6 unidades deste produto específico por semana, o que significou que o pedido mínimo representava um mês completo e metade do estoque.
Reduzindo a quantidade da embalagem unitária para 13, muito mais próxima da média semanal de vendas, eles economizaram o espaço de armazenamento do cliente e melhoraram drasticamente o processo de reposição. Quando se trata de remessas, a padronização dos tamanhos das embalagens e configurações de caixas proporciona alguns outros benefícios. É muito mais fácil atingir o limite de volume disponível de um reboque e, com isso, reduzir os custos de transporte, com três tamanhos padronizados de caixas, em comparação com 20, por exemplo. Com a padronização das embalagens, os gestores podem saber como carregar o reboque da maneira mais eficiente antes que os pedidos sejam separados e, até mesmo, liberar os pedidos para que a equipe de remessas possa criar cargas ideais. Em muitas operações de distribuição, o sucesso é definido pelo "pedido perfeito". Este não é um ideal teórico e sim uma métrica de nível mais elevado que combina o desempenho livre de erros em cada estágio de um pedido. Entre os fatores estão a precisão do registro do pedido, da separação no armazém e, no final do processo, do faturamento, além da proporção de entregas no prazo e de remessas sem danos. O lean apóia a busca pelo pedido perfeito, aumentando a precisão e a velocidade e, ao mesmo tempo, reduzindo os custos operacionais, porque menos erros são cometidos e estoques menores são necessários.
Uma operação de distribuição lean é parte integrante de uma cadeia de valor lean. Conceitos como trabalhar no takt-time são tão válidos para o armazém como para o chão-de-fábrica porque alinham as operações à demanda, proporcionando aos clientes o que eles querem, quando e onde querem, e nas condições certas. Isso não exige toneladas de novas tecnologias e automação. Exige, sim, uma mudança de atitude e um compromisso de toda a organização de fazer os materiais fluírem.

*Carlos Louzada, sócio-diretor da EPR Américas.

A EPR Américas possui uma equipe de consultores com mais de 12 anos de experiência atuando em empresas como Bunge, Tecumseh, DHB, Peugeot Citroën.

Lean - Mais do que um amigo interesseiro

Historicamente, quando a economia dos Estados Unidos tem um pequeno problema, o restante do mundo desperta e fica apreensivo. Cada vez mais, a palavra “recessão” tem se tornado um termo da retórica dos sábios. Mas, será que isso realmente é verdade?
E, se for, como afetará a produção em uma escala global? De qualquer maneira, estamos em uma recessão emocional, que é o resultado direto das farsas dos mercados imobiliário e bancário. O aumento das hipotecas — relacionadas a pessoas que jamais deveriam ter sido qualificadas para empréstimos — está impulsionando a discussão sobre a recessão, mas o setor imobiliário é apenas uma área de negócios entre muitas. A maioria dos setores está passando por um crescimento realmente robusto, apesar de tudo o que se diz ao contrário. Mas, isso não significa que você deve ignorar os sinais de alerta.
Em vez disso, use esse tempo para analisar bem os seus negócios. Concentre-se no que você faz de melhor. Continue aprimorando os seus produtos e serviços por meio da implantação de uma política e suas iniciativas de lean.
Lembre-se de que a jornada do lean tem como base colocar a criatividade à frente do capital. Você pode continuar fazendo melhorias sem gastar dinheiro — melhorias que resultarão em uma economia ainda maior e que criarão o tipo de agilidade que pode colocar você em uma melhor posição competitiva, não importa o que aconteça.
Ao lidar com flutuações do mercado e estresse econômico que podem afetar os seus negócios, observe com maior atenção as características das empresas que utilizam o lean e que transformaram com sucesso seus negócios, com uma vantagem competitiva em qualquer ambiente:
• Concentre-se no que você pode controlar. Elimine o desperdício de suas operações. Incentive os seus clientes a comprarem de você porque o seu prazo é menor, sua qualidade é melhor e o valor que você proporciona é maior.
• Aproveite os ganhos para crescer. Todas as vezes que você elimina etapas que não agregam valor e, desta forma, reduz o desperdício em seus processos, é possível aumentar a capacidade, melhorar a produtividade e cortar custos de capital.
• Crie uma visão atual e atraente do futuro. Comunique e compartilhe a visão com todos da organização e esclareça as funções de todos. Desenvolva um roteiro que todos possam seguir para alcançar esta visão. A comunicação elimina a especulação e permite que todos se concentrem em trabalhar juntos para melhorar os negócios.
• Ouça os seus clientes. Consulte-os para saber o que eles realmente querem por meio de discussão e observação, de modo que você possa desenvolver continuamente soluções inovadoras para os seus problemas.
E, o mais importante: não permita que os sábios forcem você a tomar decisões precipitadas, como a redução de pessoal. Se for preciso fazer alterações na mão-de-obra, considere um novo treinamento. Se você tiver experiência em organizações que utilizam a metodologia lean ou se for um iniciante nessa jornada, lembre-se de que o seu capital humano é o seu único recurso precioso. Aproveite os períodos mais tranqüilos para preparar o seu pessoal para a próxima guinada, que a história mostra que virá inevitavelmente. O investimento contínuo em sua mão-de-obra é um bom senso comercial, pois sem uma equipe treinada, capacitada e motivada, você não faz negócios. Ao contrário daqueles que podem realizar reduções, você não terá incômodos casuais de contratação e treinamento, nem os conseqüentes problemas de qualidade. Sua jornada com o lean é de longo prazo. O aprimoramento contínuo é um modo de vida. Você nunca deve ver o lean como um meio de redução de custos. Trata-se de uma metodologia que promove o crescimento e funciona até mesmo durante períodos mais tranqüilos, se você adotar totalmente os seus princípios. O lean atua como aliado nos bons e nos maus tempos.

Anand Sharma é Presidente e CEO do TBM Consulting Group, Inc, uma das principais consultorias de produtividade no mundo. (www.tbmcg.com)

Tapetes: um custo gigantesco para a Toyota

O novo recall que a Toyota deve enfrentar nos Estados Unidos, envolvendo 3,8 milhões de veículos nos quais o tapete pode prender o acelerador e provocar acidentes, custará muito mais à montadora em reputação do que em recursos financeiros -- que podem não passar de US$ 100 milhões, na estimativa da Deutsche Securities.

A montadora já se apressou em dizer que os tapetes problemáticos são utilizados apenas nos Estados Unidos. A companhia está avaliando se o risco está no próprio tapete ou na forma de sua colocação. Enquanto a questão é analisada, os usuários estão recebendo a instrução de remover o produto dos carros produzidos nos últimos seis anos. A providência abrange veículos das marcas Toyota (incluindo o Prius) e também Lexus.

Um grande recall da Toyota nos Estados Unidos aconteceu em 2005, envolvendo problemas no sistema de direção de 900 mil veículos. Em 2007 já houve um recall nos tapetes de 50 mil Lexus ES350.

Enquanto os tapetes são alvo de melhor avaliação, especialistas questionam se questões mecânicas ou de design dos próprios pedais e sistemas não estariam envolvidas. Técnicos avaliam a possibilidade de introduzir, ainda, um sistema de segurança para evitar os efeitos do 'acelerador preso'.

Fonte: Automotive Business

No ar o Blog sobre a metodologia Lean Sigma

O Lean Sigma incorpora a velocidade e o impacto do Lean Manufacturing com o controle sobre variabilidade que o Six Sigma oferece, tudo isso aliado à velocidade característica das técnicas do Lean.
Projetos Six Sigma que normalmente duram de seis a doze meses são "acelerados" com esta metodologia e os resultados são obtidos em algums semanas.
Resultados esperados com a aplicação do Lean Sigma:
- Redução do Lead Time: de dias para algumas horas.
- Defeitos e erros: redução de mais de 50%.
- Produtividade: acima de 25 a 50%.
- Inventário: redução de 50% ou mais.
- Serviço ao Cliente: aumento de 99 a 100%.
Em ambientes de processos de produção com a aplicação do Lean Sigma se obtem uma rápida eliminação dos desperdícios, redução do lead time e melhorias de qualidade e produtividade.