Toyota vai ampliar capacidade no Brasil e Argentina

A Toyota vai ampliar sua capacidade produtiva em 60% no Brasil e na Argentina nos próximos dois anos. O grupo japonês decidiu investir mais nos países emergentes. “Mudamos nossa estratégia para nos concentrar nos países emergentes”, disse Akira Okabe, diretor da Toyota Motor Corporation ao jornal O Estado de São Paulo, que esteve em São Paulo para a posso novo presidente da Toyota Mercosul, Shunichi Nakanishi.

Juntos, os dois países terão capacidade produtiva de 230 mil carros por ano - atualmente é de 140 mil/ano. Os investimentos somam US$ 640 milhões - a maior parte ficará no Brasil, onde a Toyota iniciou a construção de nova fábrica em Sorocaba. Na Argentina, a capacidade produtiva será ampliada de 70 mil para 90 mil unidades ao ano.

A unidade de Sorocaba, que será inaugurada em meados de 2012, terá capacidade inicial para 70 mil veículos ao ano e permitirá à marca atuar no segmento de carros compactos, responsável por 70% das vendas no País. Hoje, a Toyota só tem produtos do segmento de sedãs, picapes e utilitários. O único modelo feito no Brasil é o Corolla.

Segundo o Estado de São Paulo, a nova fábrica brasileira produzirá as versões hatch e sedã derivadas do Etios, carro desenvolvido para mercados emergentes, já em produção na Índia.

A Toyota do Brasil - que se estabeleceu no País em 1958 sua primeira unidade industrial fora do Japão - conta com 3.200 colaboradores em suas unidades de Indaiatuba (SP), São Bernardo do Campo (SP), São Paulo (SP) e Guaíba (RS).

Fonte: O Estado de São Paulo

Gestão Visual na Bosch

Mesmo com a queda do dólar, Gestão Visual ajuda Bosch aumentar faturamento e produtividade

Para que as metas de uma organização sejam alcançadas é fundamental que os colaboradores conheçam a estratégia da empresa e as ações que estão sendo executadas em prol desse objetivo. Com base nessa filosofia, a unidade de negócios Curitiba (PR) da Bosch implementou a prática “Desdobramento de Metas com Gestão Visual”. Por meio de sistemas e gráficos com indicadores de eficácia, eficiência e metas, toda a equipe tem acesso às informações consideradas fundamentais para uma boa gestão dos processos organizacionais.

Criado em 1998 e em constante processo de aprimoramento, o sistema contribuiu para manter a estabilidade da unidade paranaense – que tem mais da metade do faturamento baseado em exportações – mesmo em época de queda do dólar. O Grupo Bosch, de origem alemã, é líder mundial no fornecimento de tecnologia e serviços automotivos e atua também no setor de bens de consumo e construção. A organização é composta pela Robert Bosch GmbH, a organização mãe, que tem cerca de 300 subsidiárias, e outras empresas regionais em mais de 50 países. A unidade fabril de Curitiba, que atualmente emprega aproximadamente 4.600 colaboradores, foi inaugurada em 1978. Nela se concentram todas as atividades relacionadas aos sistemas de injeção Diesel Bosch na América do Sul, incluindo o desenvolvimento dos produtos e sua fabricação e aplicação.

O gerente do Sistema de Gestão da Bosch, Ricardo Dabague, conta como a prática foi desenvolvida: “A partir de uma análise da metodologia do Balanced Scorecard traçamos metas para todos os níveis da organização. Elas são sempre estabelecidas no início do ano e têm os resultados acompanhados mensalmente. A idéia de montar gráficos com essas informações surgiu como uma solução para envolver todos os colaboradores no processo e fazer que com eles visualizassem os avanços”, afirma o executivo.

Os processos estão indicados nesses gráficos, que são padronizados e exibidos em quadros e painéis. Todas as áreas, da diretoria ao chão de fábrica, têm acesso às informações. O material também indica as ações que devem ser realizadas para que as metas sejam alcançadas. O nome do responsável pelo que vai nas imagens e a indicação de quando a ação começa e termina também estão presentes. Durante a fase de execução dos trabalhos, é feito um monitoramento das atividades por meio da simulação de um semáforo, colocado junto ao gráfico. “Verde significa que vou alcançar aquilo que planejei; amarelo, que vou atingir até 80% do planejado. Vermelho indica que há risco de o resultado ficar abaixo do esperado”, explica Dabague.

Para fazer o gerenciamento da evolução e dos resultados obtidos com a prática, a diretoria acessa um programa que apresenta os dados de forma ramificada, simulando uma árvore, o que possibilita uma visão global do desempenho da fábrica. Olhando para a imagem, é possível visualizar as metas e os indicadores de melhorias, que são usados para avaliar a unidade de negócio e como ela gere seus produtos, processos, resultados, clientes, aprendizado, inovação, entre outros fatores de desempenho.

Comunicação e acompanhamento contínuos

Todos os funcionários têm condições de estar a par da evolução das metas por meio dos gráficos, uma vez que são treinados para entender o sistema. Diariamente, entre 10h e meio-dia, cada supervisor pára o trabalho por cinco minutos, e os colaboradores analisam os resultados de sua área. Essa rotina facilita o alcance das metas estipuladas. Para Dabague, quando o colaborador sabe o que pode ou não fazer e conhece os objetivos da empresa e o que falta para alcançá-los, é mais fácil gerenciar para que todos trabalhem por um objetivo comum.

Além disso, são realizadas reuniões semanais nas áreas de produtos, da qual participam todos os colaboradores. Mensalmente, os encontros contam com a presença da diretoria e promovem uma análise crítica do trabalho. As atividades não são interrompidas, os funcionários da linha de produção acompanham os encontros por meio de fones de ouvido enquanto trabalham. Há ainda uma reunião mensal — chamada de gerenciamento — com todas as unidades de negócio, oportunidade na qual se apresenta a consolidação de resultados.

Como todo o processo exige atualização constante, Dabague acredita que as reuniões são uma importante ferramenta para identificar as dificuldades e facilitar a remoção de barreiras. E aponta dois tipos de melhoria resultantes desse complexo sistema: a espontânea, feita a partir do programa de sugestões dos funcionários, e aquela que a organização promove a partir das suas necessidades.

Desde a sua implementação, em 1998, quando foram criados os gráficos, a prática passou por refinamentos. Em 2002, os planos de ação foram desenvolvidos e padronizados. Em 2005, a empresa estabeleceu a gestão visual para que todos os colaboradores pudessem acompanhar o processo. O sistema de gráficos foi criado na unidade de Campinas (SP), mas sua ligação com a gestão visual é uma inovação da unidade Curitiba. “Aprimoramos uma prática que já era boa, e que aos poucos está sendo incorporada por outras unidades”, conta Dabague.

O sistema de Desdobramento de Metas permite uma gestão simultânea à execução. “Acreditamos que executar e depois controlar é burocracia”, explica o executivo. Qualquer alteração no esquema é informada e compartilhada com toda a equipe. A área de Recursos Humanos é quem faz esse trabalho de comunicação, mas cada macroprocesso é responsável por seu próprio sistema. A utilização e a divulgação ficam a cargo de todos.

Dabague explica que a organização não é dividida por setores, mas sim por macroprocessos. “Organizações funcionais não têm setores. Não pretendemos ser uma empresa apenas funcional, queremos agregar valor aos nossos produtos e, para isso, precisamos nos pautar por processos. Acreditamos que isso pode ser feito por meio de um cruzamento entre os departamentos. Os macroprocessos são multidepartamentais”, afirma o executivo. Segundo ele, o Grupo Bosch como um todo está migrando para essa forma de trabalho de maneira gradativa.

O resultado pode ser percebido na melhoria da produtividade, do faturamento e dos indicadores de qualidade. “Sessenta por cento do nosso faturamento é proveniente das exportações e, mesmo com a queda do dólar, tivemos aumento da produtividade, sem perder qualidade. O sistema colabora muito para esse resultado”, conclui Dabague.

Toyota mantém liderança no mercado mundial em 2010

Resultado do ano passado representou uma alta de 8% nas vendas, comparando com 2009

Tóquio - A montadora japonesa Toyota manteve em 2010 o posto de número um mundial, com 8,42 milhões de veículos vendidos, apesar da crise dos recalls que afetou a empresa no início do ano passado, segundo números divulgado pelo grupo nesta segunda-feira.

O resultado representa uma alta de 8% nas vendas na comparação com 2009, segundo a empresa.

A Toyota superou por pouco a americana General Motors, que vendeu 8,39 milhões de unidades, segundo números apresentados pela empresa que tem sede em Detroit.

No final de 2009 e início de 2010, a Toyota convocou recalls para quase nove milhões de carros no mundo em consequência de diversos problemas técnicos, em particular nos pedais de aceleração, que podiam ser bloqueados, e no sistema de freio, que reagia com atraso, em uma da piores crises da história do grupo.

O Kaizen mostrando seus ótimos resultados na Peguform

Peguform quer repetir o ritmo de 2010

Empresa fez 1,1 milhão de peças, 90% para Nissan, Renault e VW.

Redação Automotive Business

A Peguform, de São José dos Pinhais, no Paraná, não apenas ficou satisfeita com a produção recorde de componentes plásticos em 2010, quando entregou 90% de 1,1 milhão de peças fabricadas à Volkswagem, Renault e Nissan – ela pretende repetir a dose este ano. Sem grandes investimentos, a empresa recorreu a processos de melhoria contínua e controle de qualidade como estratégias na gestão que permitiram superar em 30% o volume de componentes montados em 2009.

O diretor geral Carlos Storniolo explica que deve boa parte do resultado ao Kaizen, um processo integrado de melhoria contínua e controle de qualidade total regido por princípios da filosofia oriental para aprimoramento constante, integrando processos, envolvendo pessoas e buscando resultados efetivos. Em 2010, a Peguform obteve um índice de 113 peças danificadas por milhão de unidades produzidas (PPM), número 100% menor que o registrado em 2009.

Storniolo registra que no ano passado houve poucos investimentos na fábrica, limitados à aquisição de novas ferramentas. Por isso, precisou contar com o envolvimento dos funcionários na implantação de oito Kaizens em áreas distintas da unidade industrial. A própria área de produção foi uma das áreas remodeladas durante o processo.

A participação nos lucros, inclusive, ganhou formas de medição diferenciadas para que a produtividade atingida pela fábrica fosse revertida em valores para os funcionários, dentro de uma política de transparência adotada pela empresa em 2010. “Mês a mês eles puderam verificar o quanto iriam ganhar a partir da obtenção de metas específicas traçadas, como parte dos processos”, explica o diretor geral da Peguform.

Storniolo projeta para 2011 o mesmo nível de produção obtido no ano passado. “As melhorias também continuam. Prevemos, para o ano, mais 12 Kaizens”. Ele admite que haverá investimentos, para acompanhar o passo de clientes como a Renault, um dos principais.

Renault, Nissan e Volkwagem representam 90% do mercado da Peguform no Brasil. No ano passado a Peguform foi apontada como a melhor em Desenvolvimento de Produto no VW Supply Award 2009, entregue em junho. Desde a sua instalação no Brasil, em 1998, a empresa fornece para a montadora alemã cerca de 40 mil para-choques por mês.

Toyota investe US$ 640 milhões na região

Empresa elevará em 60% a capacidade no Brasil e Argentina.

Em entrevista à jornalista Cleide Silva, do Estadão, o diretor Akira Okabe, da Toyota Motor Corporation, disse que a companhia mudou as estratégias e passa a dedicar maior atenção aos países emergentes. Ele esteve em São Paulo na sexta-feira para participar da posse de Shunichi Nakanishi à frente da operação brasileira, em substituição a Shozo Hasebe.

A Toyota vai ampliar a capacidade produtiva em 60% no Brasil e na Argentina nos próximos dois anos, passando para o patamar de 230 mil unidades/ano, contra as 140 mil atuais. A iniciativa exigirá US$ 640 milhões, a maior parte destinada à construção da fábrica em Sorocaba, SP. Na Argentina a capacidade evoluirá de 70 mil para 90 mil unidades/ano.

A unidade de Sorocaba poderá montar até 70 mil unidades/ano na fase inicial. O modelo escolhido para produção é uma versão do Etios, produzido na Índia.

Hasebe disse à jornalista que pretendia ter colocado a Toyota entre as quatro grandes montadoras, meta que não conseguiu atingir: “É um desafio que fica para meu substituto”, disse para Cleide Silva.

Toyota tem novo presidente

Shunichi Nakanishi, economista de 55 anos, já tem familiaridade com a operação brasileira da Toyota. Entre 1994 e 1997 ele já havia sido gerente da Divisão da TMC para as Américas, da qual tornou-se gerente geral em 2006. Há dois anos o executivo foi encarregado dos negócios para a América Latina e Caribe. Nesta sexta-feira, 21, ele assume formalmente a presidência da Toyota Mercosul, em cerimônia à noite no Hotel Hyatt, em São Paulo.

Nakanishi, substituto de Shozo Hasebe, que ficou cinco anos à frente da operação brasileira, esteve na Argentina no dia 18 de janeiro para uma visita à ministra da Indústria, Débora Giorgi. Na ocasião disse que tem planos importantes para o país vizinho e anunciou o projeto de nacionalizar 34 componentes da picape Hilux para substituir importações de US$ 20,7 milhões por ano, além de criar 979 postos de trabalho – 600 na montadora e 379 entre os fornecedores. A empresa elevará as exportações em 30% sobre 2010, que somaram US$ 1,3 milhão.

Uma semana antes a Toyota já havia apresentado à presidente da Argentina, Cristina Fernández, o plano para investir US$ 126 milhões no país. A fabricante pretende montar 92 mil unidades em 2011 (41% a mais do que no ano passado) e gerar exportações adicionais de US$ 377 milhões.

Durante o mandato como presidente da Toyota Mercosul, Shozo Hasebe esteve à frente de marcos históricos para a empresa, como a celebração dos 50 Anos da montadora no Brasil, o lançamento da décima geração do Corolla, a criação da Fundação Toyota do Brasil e o anúncio e início da construção da nova fábrica em Sorocaba, SP.

Shunichi Nakanishi, 55 anos, japonês, economista formado pela universidade de Tohoku (Japão), iniciou atividades na Toyota Motor Corporation em 1979. Segundo a empresa, sua principal missão será conduzir a Toyota Mercosul a uma grande expansão, a partir de 2012, com a entrada da empresa no segmento de carros compactos.

São Paulo volta a produzir metade dos carros

Polo paulista ampliará fatia com novas montadoras.

O recente anúncio da instalação de uma fábrica da Fiat em Pernambuco atesta que o processo de pulverização do parque automobilístico brasileiro, iniciado em meados dos anos 90, não acabou. No começo daquela década, apenas quatro Estados abrigavam montadoras. São Paulo, sozinho, era responsável por 75% de toda a produção nacional de veículos.

Hoje, as montadoras se espalham por sete Estados (Pernambuco será o oitavo) e São Paulo, embora ainda lidere a produção, viu sua fatia cair para 45%. No mesmo período, o número de veículos fabricados no Brasil passou de 1,6 milhão, em 1995, para 3,6 milhões, em 2010.

Com a chegada de uma nova leva de empresas asiáticas, São Paulo espera voltar a responder por mais da metade da produção brasileira, embora com índices mais modestos do que tinha no passado. O Estado foi escolhido pela coreana Hyundai e pela chinesa Chery para abrigar suas primeiras fábricas no País e pela japonesa Toyota para receber uma segunda unidade.

As três fábricas estão sendo construídas no interior, em cidades não tão distantes da capital, e terão capacidade produtiva inicial de 270 mil veículos, volume que pode ser ampliado para 450 mil com algumas adaptações, segundo informam os responsáveis pelos projetos previstos para 2012 e 2013.

O secretário de Desenvolvimento, Luciano Almeida, calcula que São Paulo terá sua fatia na produção ampliada para 52% com as três fabricantes. "Quando incluirmos as ampliações que Volkswagen, Ford e General Motors anunciaram para as fábricas de São Bernardo do Campo e de São José dos Campos, o índice irá a 55%."

Guerra fiscal

Almeida credita à guerra fiscal a fuga das montadoras para outras regiões. Para ele, a descentralização "tornou-se um certo engodo, pois os benefícios fiscais têm efeito imediato no investimento, mas não se revertem no custo de produção". O secretário ressalta que a maior parte da cadeia de fornecedores está em São Paulo, o que reduz custos de logística para as empresas locais. Além disso, é o maior consumidor de carros novos.

Segundo Almeida, a Toyota terá praticamente 100% dos fornecedores de peças nacionais próximos à fábrica, em Sorocaba, que inicialmente produzirá 70 mil automóveis anualmente. A montadora, que já tem fábrica em Indaiatuba, investirá US$ 600 milhões na filial.

A Chery escolheu Jacareí para produzir inicialmente 50 mil carros ao ano e atraiu até agora dois fabricantes de autopeças da China. "Teremos também um centro de desenvolvimento e pesquisas e os carros terão molécula brasileira no DNA", diz Luis Curi, presidente da empresa no Brasil. A previsão é de atingir produção de 150 mil veículos em três anos, quando o projeto terá consumido US$ 400 milhões.

No rastro da Hyundai – cuja fábrica em Piracicaba terá capacidade anual para 150 mil unidades e custo de US$ 600 milhões –, cerca de 20 fornecedores de peças da Coreia vão se instalar no município e região. Sete deles já fizeram acordos com a Prefeitura para iniciar obras: Myoung Shin (carrocerias), Hwashim (peças diversas), Hanil (sistemas interiores), Doowon (sistemas diversos), THN, Mobis e Dymos, cujos produtos não foram divulgados. Uma oitava empresa, a Faurecia, que produz sistemas de escapamentos em Limeira também terá unidade em Piracicaba.

O diretor da Roland Berger Strategy Consultants para o mercado automotivo, Stephan Keese, avalia que os incentivos de fato pesam na decisão das montadoras. "A Ford recebeu cerca de US$ 600 milhões para se instalar na Bahia e a Fiat provavelmente terá ajuda similar para construir a fábrica de Pernambuco".

Keese ressalta que São Paulo também oferece ajuda, ainda que menos agressiva, e os municípios doam terrenos, infraestrutura e incentivos locais. Para ele, a ida da Fiat para o Nordeste é estratégica para estar próxima de um dos mercados regionais que mais cresce atualmente.

Cleide Silva, do Estadão, para a Agência Estado

Os Dez Mandamentos da Qualidade

1º - Ao acordar, não permita que algo que saiu errado ontem seja o primeiro tema do dia. No máximo comente seus planos no sentido de tornar seu trabalho cada vez mais produtivo.“Pensar positivo é qualidade!”

2º - Ao entrar no prédio de sua empresa, cumprimente cada um que lhe dirigir o olhar, mesmo não sendo um colega da sua área. “Ser educado é qualidade!”

3º - Seja metódico ao abrir seu armário, ao ligar seu computador, ao passar informações, etc. Comece relembrando as notícias de ontem. “Ser organizado é qualidade!”

4º - Não se deixe envolver pela primeira informação de erro recebida de quem, talvez, não saiba de todos os detalhes. Junte mais dados que lhe permitam obter um parecer correto sobre o assunto. “Ser prevenido é qualidade!”

5º - Quando for abordado por alguém, saiba que, quem veio lhe procurar deve estar precisando de sua ajuda e confia em você. Ele ficará feliz pelo auxílio que você possa lhe dar. “Ser atencioso é qualidade!”

6º - Não deixe de alimentar-se na hora do almoço. Respeite suas necessidades. Aquela tarefa urgente pode esperar. Se você adoecer, tarefas terão que aguardar sua volta, exceto aquelas que acabarão por sobrecarregar seu colega. “Respeitar a saúde é qualidade!”

7º - Dentro do possível, tente se agendar para os próximos 10 dias, para qualquer evento. Não fique trocando datas a todo o momento. Lembre-se de que você afetará o horário de vários colegas. “Cumprir o combinado é qualidade!”

8º - Ao comparecer a esses eventos, leve o que for preciso e, principalmente suas idéias. Divulgue-as sem receio! O máximo que poderá ocorrer é alguém do grupo não aceitá-la. Talvez mais tarde, você tenha a chance de mostrar que estava com a razão. Saiba esperar. “Ter paciência é qualidade!”

9º - Não prometa o que está além do seu alcance só para impressionar quem lhe ouve. Se você ficar devendo um dia, vai arranhar o conceito que levou anos para construir. “Falar a verdade é qualidade!”

10º - Na saída do trabalho, esqueça-o! Pense como vai ser bom chegar em casa e rever a família ou os amigos que lhe darão segurança para desenvolver suas tarefas com equilíbrio. “Amar a família e os amigos é a maior QUALIDADE!”

CONTROLANDO O ESTRESSE

Em uma conferência, ao explicar para a platéia a forma de controlar o estresse, o palestrante levantou um copo com água e perguntou:

-"Qual o peso deste copo d'água? "

As respostas variaram de 250g a 700g.

O palestrante, então, disse:

- "O peso real não importa. Isso depende de por quanto tempo você segurar o copo levantado."

"Se o copo for mantido levantado durante um minuto, isso não é um problema. Se eu mantenho ele levantado por uma hora, eu vou acabar com dor no braço. Mas se eu ficar segurando um dia inteiro, provavelmente eu vou ter cãibras dolorosas e vocês terão de chamar uma ambulância."

E ele continuou:

- "E isso acontece também com o estresse e a forma como controlamos o estresse. Se você carrega tua carga por longos períodos, ou o tempo todo, cedo ou tarde a carga vai começar a ficar incrivelmente pesada e, finalmente, você não será mais capaz de carregá-la."

"Para que o copo de água não fique pesado, você precisa colocá-lo sobre alguma coisa de vez em quando e descansar antes de pegá-lo novamente. Com nossa carga acontece o mesmo. Quando estamos refrescados e descansados nós podemos novamente transportar nossa carga."

Em seguida, ele distribuiu um folheto contendo algumas formas de administrar as cargas da vida, que eram:

1 Aceite que há dias em que você é o pombo e outros em que você é a estátua.

2 Mantenha sempre tuas palavras leves e doces pois pode acontecer de você precisar engolir todas elas.

3 Só leia coisas que faça você se sentir bem e ter a aparência boa de quem está bem, caso você morra durante a leitura.

4 Dirija com cuidado. Não só os carros apresentam defeitos e têm recall do fabricante.

5 Se não puder ser gentil, pelo menos tenha a decência de ser vago.

6 Se você emprestar $200 para alguém e nunca mais ver essa pessoa, provavelmente valeu a pena pagar esse preço para se livrar dessa má pessoa.

7 Pode ser que o único propósito da tua vida seja servir de exemplo para os outros.

8 Nunca compre um carro que você não possa manter.

9 Quando você tenta pular obstáculos lembre que está com os dois pés no ar e sem nenhum apoio.

10 Ninguém se importa se você consegue dançar bem. Para participar e se divertir no baile, levante e dance, pronto.

11 Uma vez que a minhoca madrugadora é a que é devorada pelo pássaro, durma até mais tarde sempre que puder.

12 Lembre que é o segundo rato que come o queijo - o primeiro fica preso na ratoeira. Saiba esperar.

13 Lembre, também, que sempre tem queijo grátis nas ratoeiras.

14 Quando tudo parece estar vindo na tua direção, provavelmente você está no lado errado da estrada.

15 Aniversários são bons para você. Quanto mais você tem, mais tempo você vive.

16 Alguns erros são divertidos demais para serem cometidos só uma vez.

17 Podemos aprender muito com uma caixa de lápis de cor. Alguns têm pontas aguçadas, alguns têm formas bonitas e alguns são sem graça. Alguns têm nomes estranhos e todos são de cores diferentes, mas todos são lápis e precisam viver na mesma caixa.

18 Não perca tempo odiando alguém, remoendo ofensas e pensando em vingança. Enquanto você faz isso a pessoa está vivendo bem feliz e você é quem se sente mal e tem o gosto amargo na boca.

19 Quanto mais alta é a montanha mais difícil é a escalada. Poucos conseguem chegar ao topo, mas são eles que admiram a paisagem do alto e fazem as fotos que você admira dizendo "queria ter estado lá".

20 Uma pessoa realmente feliz é aquela que segue devagar pela estrada da vida, desfrutando o cenário, parando nos pontos mais interessantes e descobrindo atalhos para lugares maravilhosos que poucos conhecem.

Portanto, antes de voltarem para casa, depositem sua carga de trabalho/vida no chão. Não carreguem para casa. Vocês podem voltar a pegá-la amanhã. Com tranquilidade."

Um ótimo 2011 para voces e boas férias para quem puder estar nelas!