O papel da liderança é fundamental para a sustentação da transformação lean. Mas como a liderança lean deve se comportar? Quais mudanças na maneira de trabalhar dos líderes devem ser feitas? Como sair do modo atual de apagar incêndios para uma situação em que as lideranças estão efetivamente envolvidas na melhoria do desempenho do negócio e no desenvolvimento das pessoas?
Uma das ferramentas mais importantes de apoio ao trabalho da liderança lean é a Gestão Visual. A Gestão Visual permite a todos saberem como andam as coisas, sem precisar perguntar a ninguém ou ligar um único computador.
Podemos definir Gestão Visual como um sistema de planejamento, controle e melhoria contínua que integra ferramentas visuais simples que possibilitam que se entenda, através de uma rápida “olhada”, a situação atual e que apóia o trabalho padrão da liderança para garantir a aderência dos processos aos padrões e viabilizar as melhorias permanentes.
A Gestão Visual deve permitir que todos possam ver e entender a mesma coisa, tornando a situação transparente, ajudando a focalizar nos processos e não nas pessoas, além de priorizar o que realmente é necessário. Deve fornecer informação que gere ações no ponto da comunicação. E ainda, deve ser mantido pelos que realmente fazem o trabalho, que devem ser os primeiros a perceber as anormalidades. E finalmente deve ser conectada aos objetivos do negócio.
Muita gente confunde Gestão Visual com “poluição visual”, ou seja, a disposição de uma diversidade de informações históricas em quadros e painéis expostos como papel de parede. Isso é totalmente diferente do que definimos por Gestão Visual que deve possibilitar entender e enxergar as anormalidades o mais próximo possível do local e momento em que acontecem e saber o que está sendo feito para corrigi-las.
Quando falamos de Gestão Visual, nos referimos ainda aos métodos e práticas que permitem realizar o “genchi genbutsu”, o “vá ver diretamente no local onde as coisas realmente acontecem com os seus próprios olhos”. Lembramos da diferença essencial entre fatos (o mundo real) e dados (informações provenientes da realidade). A Gestão Visual ajuda a entender os fatos.
Mas o que a liderança vai ver no “gemba”, o local onde as coisas realmente acontecem? Trabalho padrão da liderança consiste em engajar-se em atividades repetitivas que são projetadas para identificar situações anormais tais como trabalho fora do padrão, estoques fora do padrão, níveis de entrega fora do padrão, custos fora do padrão, nível de acidentes fora do padrão etc. E com isso identificar os “gaps” e desvios e estabelecer as ações corretivas.
Mas como as lideranças devem fazer isso? Através de caminhadas pelo “gemba”, cuidadosamente projetadas para revisar as ferramentas fundamentais da Gestão Visual.
Em cada um destes níveis, desde os lideres de equipes e supervisores até gerentes e diretores. há ferramentas especificas de gestão visual que devem ser olhadas nestas caminhadas.
Por exemplo, em uma fábrica pode-se acompanhar o quadro horário de produção (QAP) para saber se há atrasos e quais os problemas. O líder da equipe a cada hora, o supervisor a cada meio dia, o gerente diariamente e o diretor semanalmente. Pode se ter um quadro geral que mostre os principais indicadores como qualidade, 5S, custos etc. básico para todos, em local de fácil acesso a todos. Ou ainda, podem existir Andon para acionar a cadeia de ajuda, fundamental para os lideres das equipes e supervisores.
Em áreas administrativas a Gestão Visual é igualmente importante. Por exemplo, a área de Compras pode expor a chegada de materiais, a colocação de pedidos, a existência de atrasos, estoques de matérias primas acima ou abaixo do padrão estabelecido, uma avaliação semana do desempenho dos fornecedores em entrega, colocada em local adequado etc.
Mas não devemos esquecer o estilo diferente que a liderança lean requer. A Gestão Visual não é a forma pela qual a liderança exerce um controle mais próximo e forte ou gerencia no nível micro. Mas o “vá ver” permite ao líder lean realizar o seu papel na cadeia de ajuda, ou seja, contribuir para que as pessoas entendam e resolvam os problemas reais.
Uma caminhada pelo “gemba” sem uma Gestão Visual adequada torna-se evento festivo com os tapinhas nas costas dados de “lideres populistas” ou então um evento para apontar os dedos para os “culpados” e buscar responsáveis, feito por “lideres autoritários tradicionais”. A caminhada pelo “gemba” torna-se assim puro teatro, ora uma comédia onde as pessoas se divertem, ora como filme de terror quando as pessoas ficam amedrontadas e intimidadas.
Como o líder lean efetivamente pode ajudar, além do discurso muitas vezes vazio do “líder servidor”? Se o líder não sabe o que olhar e enxergar, o que concluir da situação, não ajudar as pessoas na busca das causas raiz, não é capaz de ajudar. Os lideres devem desenvolver as pessoas e organizações para melhorar continuamente. O que eles/elas dizem ou fazem orienta os comportamentos, por exemplo, para esconder ou expor problemas. A caminhada pelo “gemba” torna-se assim um elemento essencial para o líder lean exercer seu papel.
O papel do líder lean, em seu trabalho diário de resolver problemas, realizar o planejamento, implementar melhorias e desenvolver pessoas deve ser apoiado por uma Gestão Visual adequada. A Gestão Visual deve ajudar a mudar comportamentos e contribuir para transformar o papel e estilo da liderança.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil
José Roberto Ferro é Presidente e Fundador do Lean Institute Brasil e Diretor Executivo da Lean Global Network. O Lean Institute Brasil é uma instituição de educação e pesquisa, sem fins lucrativos, dedicada à disseminação do "Lean Thinking", filosofia operacional e de negócios baseada no Sistema de Produção Toyota.
Nos últimos dois anos visitou 12 países com o intuito de criar uma rede global de entidades e instituições semelhantes, articuladas ao Lean Enterprise Institute nos EUA.
Natural de São Carlos-SP, onde cursou Engenharia de Produção pela USP local, é Mestre e Doutor em Administração pela Fundação Getúlio Vargas e foi professor de diversos estabelecimentos de ensino como FGV-SP, Unicamp e UFSCar.
Autor de capítulo das versões em Português dos livros "A Máquina que Mudou o Mundo" de Womack, Jones e Roos e "Mentalidade Enxuta nas Empresas" de Womack e Jones, publicados pela Editora Campus.
Coordenador local do International Motor Vehicle Program IMVP - Massachusetts Institute of Technology – MIT.
Escreveu diversos artigos e capítulos de livros em Português e em Inglês para jornais acadêmicos, congressos internacionais, jornais especializados em negócios etc. Foi consultor de governos e empresas privadas
www.lean.org.br
