Gestão visual para apoiar o trabalho padrão das lideranças

O papel da liderança é fundamental para a sustentação da transformação lean. Mas como a liderança lean deve se comportar? Quais mudanças na maneira de trabalhar dos líderes devem ser feitas? Como sair do modo atual de apagar incêndios para uma situação em que as lideranças estão efetivamente envolvidas na melhoria do desempenho do negócio e no desenvolvimento das pessoas?

Uma das ferramentas mais importantes de apoio ao trabalho da liderança lean é a Gestão Visual. A Gestão Visual permite a todos saberem como andam as coisas, sem precisar perguntar a ninguém ou ligar um único computador.

Podemos definir Gestão Visual como um sistema de planejamento, controle e melhoria contínua que integra ferramentas visuais simples que possibilitam que se entenda, através de uma rápida “olhada”, a situação atual e que apóia o trabalho padrão da liderança para garantir a aderência dos processos aos padrões e viabilizar as melhorias permanentes.

A Gestão Visual deve permitir que todos possam ver e entender a mesma coisa, tornando a situação transparente, ajudando a focalizar nos processos e não nas pessoas, além de priorizar o que realmente é necessário. Deve fornecer informação que gere ações no ponto da comunicação. E ainda, deve ser mantido pelos que realmente fazem o trabalho, que devem ser os primeiros a perceber as anormalidades. E finalmente deve ser conectada aos objetivos do negócio.

Muita gente confunde Gestão Visual com “poluição visual”, ou seja, a disposição de uma diversidade de informações históricas em quadros e painéis expostos como papel de parede. Isso é totalmente diferente do que definimos por Gestão Visual que deve possibilitar entender e enxergar as anormalidades o mais próximo possível do local e momento em que acontecem e saber o que está sendo feito para corrigi-las.

Quando falamos de Gestão Visual, nos referimos ainda aos métodos e práticas que permitem realizar o “genchi genbutsu”, o “vá ver diretamente no local onde as coisas realmente acontecem com os seus próprios olhos”. Lembramos da diferença essencial entre fatos (o mundo real) e dados (informações provenientes da realidade). A Gestão Visual ajuda a entender os fatos.

Mas o que a liderança vai ver no “gemba”, o local onde as coisas realmente acontecem? Trabalho padrão da liderança consiste em engajar-se em atividades repetitivas que são projetadas para identificar situações anormais tais como trabalho fora do padrão, estoques fora do padrão, níveis de entrega fora do padrão, custos fora do padrão, nível de acidentes fora do padrão etc. E com isso identificar os “gaps” e desvios e estabelecer as ações corretivas.

Mas como as lideranças devem fazer isso? Através de caminhadas pelo “gemba”, cuidadosamente projetadas para revisar as ferramentas fundamentais da Gestão Visual.

Em cada um destes níveis, desde os lideres de equipes e supervisores até gerentes e diretores. há ferramentas especificas de gestão visual que devem ser olhadas nestas caminhadas.

Por exemplo, em uma fábrica pode-se acompanhar o quadro horário de produção (QAP) para saber se há atrasos e quais os problemas. O líder da equipe a cada hora, o supervisor a cada meio dia, o gerente diariamente e o diretor semanalmente. Pode se ter um quadro geral que mostre os principais indicadores como qualidade, 5S, custos etc. básico para todos, em local de fácil acesso a todos. Ou ainda, podem existir Andon para acionar a cadeia de ajuda, fundamental para os lideres das equipes e supervisores.

Em áreas administrativas a Gestão Visual é igualmente importante. Por exemplo, a área de Compras pode expor a chegada de materiais, a colocação de pedidos, a existência de atrasos, estoques de matérias primas acima ou abaixo do padrão estabelecido, uma avaliação semana do desempenho dos fornecedores em entrega, colocada em local adequado etc.

Mas não devemos esquecer o estilo diferente que a liderança lean requer. A Gestão Visual não é a forma pela qual a liderança exerce um controle mais próximo e forte ou gerencia no nível micro. Mas o “vá ver” permite ao líder lean realizar o seu papel na cadeia de ajuda, ou seja, contribuir para que as pessoas entendam e resolvam os problemas reais.

Uma caminhada pelo “gemba” sem uma Gestão Visual adequada torna-se evento festivo com os tapinhas nas costas dados de “lideres populistas” ou então um evento para apontar os dedos para os “culpados” e buscar responsáveis, feito por “lideres autoritários tradicionais”. A caminhada pelo “gemba” torna-se assim puro teatro, ora uma comédia onde as pessoas se divertem, ora como filme de terror quando as pessoas ficam amedrontadas e intimidadas.

Como o líder lean efetivamente pode ajudar, além do discurso muitas vezes vazio do “líder servidor”? Se o líder não sabe o que olhar e enxergar, o que concluir da situação, não ajudar as pessoas na busca das causas raiz, não é capaz de ajudar. Os lideres devem desenvolver as pessoas e organizações para melhorar continuamente. O que eles/elas dizem ou fazem orienta os comportamentos, por exemplo, para esconder ou expor problemas. A caminhada pelo “gemba” torna-se assim um elemento essencial para o líder lean exercer seu papel.

O papel do líder lean, em seu trabalho diário de resolver problemas, realizar o planejamento, implementar melhorias e desenvolver pessoas deve ser apoiado por uma Gestão Visual adequada. A Gestão Visual deve ajudar a mudar comportamentos e contribuir para transformar o papel e estilo da liderança.

José Roberto Ferro

Presidente

Lean Institute Brasil

José Roberto Ferro é Presidente e Fundador do Lean Institute Brasil e Diretor Executivo da Lean Global Network. O Lean Institute Brasil é uma instituição de educação e pesquisa, sem fins lucrativos, dedicada à disseminação do "Lean Thinking", filosofia operacional e de negócios baseada no Sistema de Produção Toyota.

Nos últimos dois anos visitou 12 países com o intuito de criar uma rede global de entidades e instituições semelhantes, articuladas ao Lean Enterprise Institute nos EUA.

Natural de São Carlos-SP, onde cursou Engenharia de Produção pela USP local, é Mestre e Doutor em Administração pela Fundação Getúlio Vargas e foi professor de diversos estabelecimentos de ensino como FGV-SP, Unicamp e UFSCar.

Autor de capítulo das versões em Português dos livros "A Máquina que Mudou o Mundo" de Womack, Jones e Roos e "Mentalidade Enxuta nas Empresas" de Womack e Jones, publicados pela Editora Campus.

Coordenador local do International Motor Vehicle Program IMVP - Massachusetts Institute of Technology – MIT.

Escreveu diversos artigos e capítulos de livros em Português e em Inglês para jornais acadêmicos, congressos internacionais, jornais especializados em negócios etc. Foi consultor de governos e empresas privadas

www.lean.org.br

Especialista aponta 10 erros que matam a produtividade no trabalho

Atitudes simples podem resolver os problemas fazendo o trabalho render mais

Apesar do planejamento bem feito e das muitas horas de trabalho diário, o tempo nunca parece ser suficiente para muita gente. O consultor Christian Barbosa, especialista em administração de tempo, lista abaixo os 10 "ladrões de produtividade" e dá dicas de como lidar com eles:

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1 E-mail Ficar com e-mail aberto o dia todo faz o nível de interrupções ficar intolerável, aumenta a ansiedade e a sensação de atividades por fazer. O consultor recomenda definir períodos para lidar com as mensagens, deixando a caixa de entrada fechada no restante do tempo.

2 Não ter clareza sobre o que fazer O que você precisa fazer primeiro? Você sabe pelo menos 80% do que deve ser feito em um dia de trabalho? Segundo Barbosa, se você não souber responder a essas perguntas, com certeza vai se perder em tarefas circunstanciais.

3 Estou em reunião Uma pesquisa feita pela empresa da qual Christian Barbosa é diretor, a Triad Consulting, demonstra que um terço das reuniões podem ser canceladas. O consultor recomenda: dieta de reuniões já! Quanto menos, melhor. Se tiver de fazer, seja objetivo, defina pontos de discussão e faça durar no máximo 2 horas.

4 Redes Sociais No ambiente de trabalho você usa Twitter, Facebook, Orkut? Ainda que sua empresa permita, controle a ansiedade de ficar conectado a essas redes enquanto desenvolve suas atividades. Utilize eventuais intervalos no dia ou o horário de almoço.

5 Falta de energia Você está cansado, sem pique e não consegue se concentrar? A falta de energia rouba muitas horas do dia e faz a pessoa surfar em atividades circunstanciais. Tenha hobbies, procure um médico e alimente-se em horários regulares.

6 Falta de foco Começa uma atividade e em pouco tempo salta para outra tarefas? Se a atividade for grande, tente dividi-la em pequenas partes. Feche qualquer outro software que não esteja usando, coloque o celular no silencioso e, se funcionar para você, ouça música.

7 Navegador cheio de favoritos Você abre seu navegador para entrar em um site, esbarra na lista de favoritos e começa a perambular por outros portais? Instale outro navegador e não importe os seus favoritos. No novo browser, com a lista de favoritos zerada, você perde a tentação de ficar navegando sem propósito.

8 Mensagens instantâneas Se em sua empresa é permitido usar MSN, gTalk, Wave, dentre outros, a regra é simples: está ocupado? Deixe seu status no modo invisível ou offline. Está tranquilo? Fique ausente ou ocupado. Está com tempo para conversar? Fique disponível.

9 Interrupções Se muita gente interrompe você, pode ser porque sua comunicação não anda muito adequada. Faça uma revisão de como redige os emails, concede informações e delega atividades.

10 Tarefas imprevistas, convites inesperados e favores Que tal falar não” de forma concreta, com base em planejamento e disponibilidade? Se muitas tarefas imprevistas surgem na sua rotina, é possível que o nível de planejamento não esteja adequado. Repare em quais dias da semana você tem mais imprevistos e utilize isso a seu favor.

http://blog.maistempo.com.br/

http://www.triadedotempo.com.br

Criatividade antes do capital

Não é de hoje que as empresas estão em busca de mais produtividade. E é partir da redução de prazos e da eliminação de desperdícios que é possível alcançar os resultados esperados por companhias em todo o mundo. Quando aplicados de forma coordenada e planejada, o Six Sigma, metodologia de controle de qualidade, e os princípios do lean integram-se muito bem.

O LeanSigma® é uma estratégia de negócios que busca, incansavelmente, a redução dos prazos e a ausência da variação por toda a cadeia de valor, otimizando os recursos nos processos comerciais e de manufatura. O Lean usa Metodologia Kaizen, palavra japonesa traduzida como "melhoria contínua”. O Kaizen incorpora equipes de funções cruzadas para desenvolver e implementar mudanças que trazem resultados quase imediatos, em uma semana.

A força do Six Sigma está em sua capacidade de resolver problemas com base em fatos. Trata-se de uma metodologia flexível, que usa a coleta e a análise de dados para reduzir a variação, além de melhorar a qualidade, reduzindo os custos dos produtos e dos processos. Um típico projeto Six Sigma pode levar de oito a vinte meses. Por meio da integração dos dois programas, é possível capitalizar sobre os pontos fortes de ambos. Mas nem todas as empresas estão prontas para colocar sua casa em ordem, pois isso exige mudanças permanentes na maneira de dirigir os negócios. Um evento Kaizen inovador é um processo baseado em equipe, funções cruzadas, acertos rápidos e ação para um aprimoramento acelerado. Adote estes eventos todos os meses e a empresa criará uma cultura que valoriza a excelência operacional.

A experiência ao introduzir líderes em um evento kaizen pode ser chocante. Em uma semana, o evento tem como foco transformações físicas de um processo: o equipamento é movido e as mesas são realocadas. Além disto, etapas desnecessárias são eliminadas. Os membros da equipe são impulsionados a aprender na prática, testar suas idéias imediatamente e assumir riscos. A ênfase principal durante os eventos kaizen inovadores é a ação. Ao combinar a ação e o senso comum, sempre haverá progressos, mesmo se falhar. É a cultura do “Preparar-Atirar-Apontar”, em que o rápido e o bruto têm preferência sobre o lento e perfeito. E principalmente, se obtém novas oportunidades de melhoria após a tomada de decisão, a ação subsequente e a observação.

Esta nova cultura demonstra realizações em semanas, ou em uma semana, ou em alguns dias. Em vez de forçar os projetos para atender a cada contingência e problema possível, a nova cultura requer ação: fazer mudanças e observar. Isso funciona para quem fabrica produtos ou vende serviços, ou faz o trabalho de organizações sem fins lucrativos ou agências governamentais.

O contraste com a maneira antiga de fazer negócios não poderia ser mais claro. A maioria das empresas premia o sucesso, ignora a falta de ação e pune as falhas. Como resultado, são lentas, têm aversão a riscos e produzem melhorias limitadas e aleatórias. Estas companhias não suportarão a concorrência com empresas de lean, rápidas, ágeis e flexíveis, que existem ou existirão em seus mercados.

O primeiro evento inovador kaizen de que uma empresa participa, geralmente, é um divisor de águas para a organização. Os líderes seniores envolvidos na equipe — recomenda-se que um terço da equipe de liderança participe deste primeiro evento — presenciam o poder do processo. Eles vêem como isso energiza pessoas, estimula a criatividade, elimina o desperdício e melhora a produtividade. Os funcionários reconhecem o compromisso do pessoal da liderança com o processo e se sentem valorizados por suas contribuições. E todos os envolvidos no evento voltam com uma nova esperança para o futuro de sua empresa e para o trabalho que fazem.

Em nossas análises, identificamos que 95% do tempo em todos os processos é desperdiçado. Não importa qual é o processo: a maior parte do tempo utilizado não agrega valor. A meta é reduzir os processos aos seus valores principais, eliminar as etapas que não agregam valor e manter apenas aquelas que acrescentam valor para o negócio.

Ou seja, o mantra dos dias de hoje é criatividade antes do capital: resolver problemas simplesmente com os recursos existentes, solucioná-los rapidamente, aprender e aprimorar.

Anand Sharma é Presidente e CEO do TBM Consulting Group, Inc, umas das principais consultorias de produtividade do mundo.

As 5 Leis do LeanSigma

As 5 Leis do LeanSigma foram formuladas para orientar os esforços de melhoria. As leis são um conglomerado de idéias-chave do Seis Sigma e Lean.

Lei 0: A lei do mercado - crítico para qualidade do cliente define a qualidade e é a maior prioridade para a melhoria, seguido por ROIC (Return On Invested Capital) e valor presente líquido. Ela é chamada de lei zero, pois é a base sobre a qual as outras são criadas.

Lei 1: A Lei da Flexibilidade - A velocidade de qualquer processo é proporcional à flexibilidade do processo.

Lei 2: A Lei do Foco - 20% das atividades em um processo causam 80% dos atrasos. (Relacionado ao Princípio de Pareto)

Lei 3: A Lei da velocidade - A velocidade de qualquer processo é inversamente proporcional à quantidade de WIP.

Lei 4: A complexidade do serviço ou oferta de produto acrescenta mais valor não agregado, custos e WIP do que quaisquer outros problemas de processos tais como baixa qualidade (baixo nível Sigma) ou de baixa velocidade (processos não enxutos).

Os Dez Mandamentos do Kaizen

A todos que acreditam no Kaizen

DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN

1. O desperdício é o inimigo nº1. Para eliminá-lo é preciso sujar as mãos.

2. Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura pontual.

3. Todos na empresa têm de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de base; a metodologia não é elitista.

4. A estratégia deve ser barata. O aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. Não se devem aplicar somas astronômicas em tecnologia.

5. Aplicar-se em qualquer lugar; não serve só para os japoneses.

6. Apoia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos.

7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor ('gemba', em japonês).

8. Orienta-se para os processos.

9. Dá prioridade às pessoas, ao humanware; acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo).

10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.

Toyota terá nova fábrica no Brasil em 2012

Unidade será erguida em Sorocaba (SP) e receberá 600 milhões de dólares em investimentos
Marcio Orsolini, de EXAME.com

15/07/2010 | 15:23São Paulo -
A montadora japonesa Toyota construirá uma nova fábrica no Brasil, em Sorocaba (SP). As obras começarão em setembro deste ano, com início da produção previsto para o segundo semestre de 2012, com capacidade de cerca de 70.000 veículos.

Na nova planta – a terceira da montadora no país – será produzido um novo modelo de carro compacto, que poderá ser exportado. As obras começam em setembro e terão de 600 milhões de dólares em investimentos, com a geração de aproximadamente 1.500 empregos.

A Toyota chegou ao Brasil em 1958, com a construção de sua primeira unidade industrial fora do Japão, em São Bernardo (SP). Atualmente, essa unidade produz apenas peças para automóveis. A montadora japonesa tem também uma unidade em Indaiatuba (SP), onde é fabricado o modelo Corolla.

Fonte: Portal EXAME

SanGenShugi ou “As 3 Realidades”

Uma tradução bem literal de SanGenShugi seria : “3-real-ismo”. Mas para entendermos melhor essa expressão, precisamos saber o significado em japonês:
• SAN quer dizer «3»
• GEN significa « real » ou « atual » e é o primeiro caráter de GENJITSU
• GEMBA e GEMBUTSU (ou “ realidade com dados”, “lugar real/atual” e “item físico real”)
• SHUGI significa “ideologia”.
SANGENSHUGI é um “approach” científico baseado no bom senso para solucionar problemas, e fazer qualquer tipo de análise. Uma forma de parafrasear essa abordagem é:
“Entenda o que realmente está acontecendo (GENJITSU) indo ao real local do problema (GEMBA) e verificando fisicamente o item em análise - peça boa/defeituosa etc.. (GEMBUTSU).
Por que é necessário enfatizar a importância do que é ”real”para o gerenciamento da produção?
Porque uma fábrica é também uma organização onde pessoas são responsáveis por projetos, planejamentos, etc.
Os Procedimentos frequentemente não refletem a maneira como as operações são feitas, ou seja, não refletem a realidade. O objetivo dos 3 realismos é nos conduzir a um entendimento amplo de como as coisas acontecem de forma real.
O fato de engenheiros, projetistas escreverem planos, fluxos e instruções de trabalhos ,não significa que as coisas acontecerão exatamente da forma como foi escrita ou planejada. Frequentemente, é o Operador que normalmente não participa do desenvolvimento de um sistema de produção(novas linhas, produtos etc.) que mais conhece a realidade do processo produtivo.
Como as pessoas são frequentemente removidas da realidade, torna-se importante ir ao GEMBA, ou local atual onde as coisas estão acontecendo, para que descubram qual é a realidade.
É por isso que quando uma fábrica decide resolver as suas anomalias ou melhorar a performance através de KAIZEN (ou Melhoria Contínua), normalmente faz-se um workshop ao longo de uma semana no chão de fábrica, o que é denominado em Japonês de GEMBA KAIZEN.
Possíveis traduções para GEMBA em Português são : “chão de fábrica”, “linha de produção” ou “ planta”.
Só ir ao GEMBA não é suficiente. É fundamental termos em mãos a coisa real (peça com problema /boa etc).
Um exemplo muito comum da importância dada ao GEMBUTSU é o procedimento de classificação de peças defeituosas, ao invés de somente sucatá-las sem análise prévia.
Por exemplo ,em operações de fundições , alguns gerentes assumem que uma certa quantia de defeitos é admissível. Porém se classificarmos os defeitos e encontrarmos suas causas podemos modificar e melhorar o processo de fundição.
Sem análise da “coisa real”( GEMBUTSU) nenhuma melhoria pode ser feita.

Toyota bate seu recorde de vendas no primeiro semestre

Desempenho deve-se aos modelos produzidos pela marca no Mercosul, segundo a empresa
São Paulo - A Toyota vendeu 46.208 unidades no primeiro semestre de 2010, um resultado recorde para a marca nesse período. O número representa um crescimento de 11% em comparação com os 41.540 veículos comercializadas pela marca no mesmo período de 2009. O mercado total cresceu 9% no mesmo período, segundo a Toyota.
A montadora atribuiu o resultado ao desempenho dos modelos produzidos pela Toyota Mercosul - Corolla, Hilux e o SW4. Os modelos detêm, respectivamente, 31%, 35,2% e 23% de participação de mercado em seus segmentos.
No primeiro semestre de 2010, as vendas do Corolla somaram 26.213 unidades - crescimento de 7% em comparação com as 24.400 unidades do modelo vendidas no mesmo período do ano passado. Para a Hilux, a demanda foi de 15.305 unidades, resultado 16% maior. O SW4 registrou crescimento de 32% - passou de 2.576 unidades vendidas no primeiro semestre de 2009 para 3.410 em igual período de 2010.

O que eles não viram?

Como explicar que a montadora, celebrada por sua qualidade e seu detalhismo na produção, não tenha evitado um recall de 8,5 milhões de carros, que culminou na maior crise de sua história?
Em outubro de 2009, durante uma de suas raras entrevistas, Akio Toyoda, presidente mundial da Toyota e neto do fundador da empresa, fez uma afirmação que deixou jornalistas e especialistas do setor automotivo estarrecidos. A todo-poderosa Toyota, que havia destronado a General Motors do posto de maior montadora do mundo, símbolo máximo da pujança do Japão pós-guerra, estava, segundo o herdeiro, "ávida por uma salvação". A frase era uma clara referência ao livro How the Mighty Fall (ou "Como as poderosas caem", numa tradução livre), lançado meses antes pelo guru dos negócios Jim Collins. Segundo Collins, antes de chegar à ruína, as empresas passam por cinco estágios. A Toyota, segundo a afirmação de seu presidente, estaria no quarto - o quinto e último passo seria a "capitulação à irrelevância ou morte". Embora chocante, a declaração parecia se referir apenas ao desempenho financeiro da montadora - como resultado da crise que tragou o setor automotivo no mundo desenvolvido, a Toyota. havia acumulado um prejuízo de 4,4 bilhões de dólares em 2008, algo que não acontecia desde os anos 50, e as receitas de janeiro a dezembro de 2009 viriam a ser 20% menores que as do mesmo período no ano anterior. Com o recall de 8,5 milhões de carros recentemente anunciado, porém, a impressão é que Toyoda sabia que o pior ainda estaria por vir.

Pressionada por uma série de acidentes envolvendo um defeito nos pedais do acelerador de seus principais modelos, a montadora convocou nos últimos quatro meses um dos maiores recalls da história do setor automotivo (o Brasil não foi afetado). "Para uma companhia acostumada a vencer como a Toyota, a crise atual parece uma catástrofe", diz Jeffrey Liker, professor de engenharia industrial na Universidade de Michigan que há 25 anos estuda a montadora japonesa. A situação é mais grave nos Estados Unidos, o maior mercado da Toyota no mundo e de onde vem quase um terço de seu lucro. Só no país são mais de 6,5 milhões de unidades afetadas, de modelos populares como o Corolla Camry à picape Tundra - recentemente o incensado híbrido Prius se juntou ao grupo. O impacto foi imediato. As vendas da Toyota no mercado americano caíram 16% em janeiro, o pior desempenho entre as grandes montadoras. Como resultado, a participação de mercado da Toyota caiu de 18% para 14%, o menor nível desde 2006. "Um recall dessa magnitude abala a confiança do consumidor", diz James Bell, vice-presidente de análise de mercado da consultoria americana KBB, especializada no setor automotivo. "Isso sem falar no prejuízo financeiro." Segundo a Toyota, a maratona de consertos deverá custar 2 bilhões de dólares só no primeiro trimestre - as 1 200 revendas da marca nos Estados Unidos estimam que esse número seja até três vezes maior.

A concorrência fez a festa diante da tragédia que atingiu um rival que a humilhou nos últimos anos. Quase imediatamente após a convocação do primeiro dos três recalls, no fim de outubro, a GM, a Ford e a coreana Hyundai lançaram uma agressiva campanha de descontos destinada a convencer os consumidores a trocar seu Toyota por suas marcas. Ao oferecer bônus de até 1 000 dólares, a Ford conseguiu aumentar as vendas em 25% em janeiro - e retomar a vice-liderança nos Estados Unidos, perdida para a Toyota em 2007. Até a combalida General Motors, se viu no direito de tripudiar sobre a concorrente. No Salão do Automóvel de Detroit, realizado no início deste ano, Bob Lutz, vice-presidente do conselho de administração da GM, afirmou categoricamente que "a tese de que os carros japoneses têm mais qualidade não parece mais tão verdadeira".
Portal Exame
Por Marianna Aragão | 17.02.2010 | 17h15

Toyota afirma que não será necessário recall no Brasil

A Toyota afirmou que a potencial falha no pedal de aceleração dos veículos da montadora - identificada em carros nos EUA, na China e na Europa - não afeta automóveis da marca produzidos no Japão e no Brasil e que, por conta disso, não haverá necessidade de recalls no Brasil nem na Argentina. Segundo a companhia, os veículos da Toyota comercializados nesses países são produzidos ou no Brasil ou no Japão.

Os modelos Camry e RAV4 comercializados no Brasil são provenientes do Japão, e o Corolla é produzido localmente na planta de Indaiatuba (interior de SP). Os demais veículos citados na campanha (Tundra, Matrix, Highlander, Sequoia e Avalon) não são vendidos no país.

No início desta semana, a montadora suspendeu a venda de seus modelos mais populares nos EUA devido a preocupações de que pudessem oferecer riscos à segurança dos consumidores. A Toyota havia lançado uma operação de recall de milhões de veículos nos EUA na semana passada após um aumento no número de relatos de problemas na aceleração de alguns automóveis.

Os receios com eventuais defeitos espalharam-se para a China e fizeram a companhia anunciar o recall de 75.552 utilitários RAV4 no país. A companhia disse também que veículos na Europa seriam afetados, embora ainda não haja um número estimado de carros que precisaram passar por um eventual recall na região. Com informações da agência Dow Jones.

Fonte: Gustavo Nicoletta, Agência Estado.

Ótimo é inimigo do bom?

Essa famosa expressão do mundo corporativo pode ser, na verdade, o cúmplice do péssimo. Leia mais detalhes. Durante as últimas décadas – antes, portanto, da atual crise justificar todo tipo de abuso – tem prosperado entre nós um desses movimentos que nascem tímidos, crescem, avançam e, quando nos damos conta, assumem o comando e ditam as regras dos nossos negócios e até das nossas vidas.

Um movimento que nasce de um ditado “popular” de origem aparentemente desconhecida (ao menos pra mim), e que vai conquistando espaço na cabeça das pessoas mais conservadoras ou complacentes, vira mantra no discurso de executivos, marqueteiros e publicitários práticos ou cínicos e alcança, por fim, toda a estrutura das nossas vidas e organizações, incluindo sua direção.

Com o tempo, o que era tático passou a ser estratégico, uma iniciativa esporádica e pontual tornou-se, então, uma forma esperta (ou, como preferem alguns, “criativa”) e permanente de viabilização de ações e objetivos previstos nos planejamentos das empresas, passando, por fim, a constituir a própria estratégia e a condicionar, no nascedouro, toda a sua construção: “o ótimo é inimigo do bom”; “o ótimo é inimigo do bom”; “o ótimo…”.

Passou-se, em seguida, a esgarçar todas as fronteiras, a buscar formas sempre mais “criativas” de viabilizar estratégias e ações, a aceitar, sem constrangimento, benefícios discutíveis por custos indiscutíveis, a trocar, enfim, o tal ótimo, aparentemente inútil e “inacessível”, pelo bom, inofensivo, manso e certamente possível. O resultado, embora cantado em verso e prosa, passou a ser apenas um detalhe. Um detalhe.

A partir disso, estimulado pela competitividade crescente e pela busca insaciável de produtividade (“produtividade”!?), o mercado em geral, e o nosso de forma mais particular, condicionou-se a aceitar todo tipo de restrição e toda sorte de pressão no sentido de esquecer, abandonar, sepultar o ótimo. “Precisamos ser criativos!!!” – todos já devem ter ouvido esta frase um dia. Algumas vezes, com certeza, acompanhada do irresistível e prático “afinal, o ótimo é inimigo do bom!”.

Bom… Assim fomos avançando, mercado e sociedade, primeiro aceitando o louvado “bom” em lugar do irritante “ótimo”. Depois, com um empurrão aqui e uma “flexibilizadinha” ali, passamos a aceitar o “regular” no lugar do “bom”, afinal ele também é inimigo do “ótimo” e, ao que parece, tem algum parentesco com o “bom”.

Por fim, afrouxados, “criativos” e algumas vezes ameaçados, acabamos por engolir o “péssimo”, que, cúmplice do “bom” e do “regular”, odeia e despreza o “ótimo” e topa qualquer parada.

Infelizmente, é bem fácil constatar a previsível vitória do tal “bom”, com sua frouxidão, sua complacência e sua inesgotável flexibilidade. Basta olharmos à nossa volta, lermos um jornal ou uma revista, assistirmos à televisão, navegarmos pela internet: aceitamos o péssimo político, cínico e inatingível, com suas péssimas práticas; aceitamos o péssimo jornalista e a péssima relação de seus veículos com a verdade; aceitamos também, é claro, os péssimos publicitários e sua péssima, ineficaz e dispendiosa propaganda; aceitamos inclusive, e, em alguns casos até os cultivamos, os péssimos fregueses, com seu desrespeito cotidiano pelo nosso tempo, pelo nosso trabalho e, claro, pela integridade dos nossos negócios.

Esta lista, aparentemente, não tem fim e pode incluir ainda os péssimos e incensados jogadores de futebol; os péssimos músicos e seus péssimos discos. Você, certamente, também tem sua lista de péssimos. Faça um pequeno esforço. Que tal as dez campanhas “mais” péssimas da história? Não vale propaganda de cerveja. Ou os dez políticos “mais” péssimos do país? As dez músicas, companhias aéreas, agências, restaurantes, filmes, etc.

Mas, lembremos, nós é que construímos tudo isso. Nós é que contribuímos para esta degradação. Todos somos cúmplices. E o que nasceu de um ditado estúpido, repetido estupidamente pelas ruas, estádios, congressos e, claro, empresas, com seus corredores povoados de gente complacente e arrivista, tornou-se uma verdade esmagadora, um sinal dos nossos tempos mesquinhos e desinteressantes, em que desvalorizamos e atacamos uma ótima idéia ou um trabalho ótimo apenas porque eles são os maiores inimigos da nossa enorme preguiça ou, pior, do nosso ilimitado medo.

Assim, creio, está mais do que na hora de começarmos a reverter este péssimo quadro. Que tal invertermos o tal ditado? Que tal repetirmos milhões de vezes, até acreditarmos: “o bom é inimigo do ótimo!”? Será um ótimo começo. Aí, quando você vir alguma coisa “apenas” boa, pense em como seria se ela fosse ótima. Exija um pouco mais. Aceite que ela possa, eventualmente, até custar também um pouco mais, mas exija, insista, que seu resultado também seja um “pouco melhor”, ou que, no mínimo, ele seja realmente bom.


Por Augusto Diegues (presidente da Futura Propaganda)
HSM Online
17/06/2009